非银行金融行业2022年投资策略：在变革中寻找兼具品牌、规模和能力的好生意-211105（71页）.pdf

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1、从牌照中心到用户中心。银行的资本充足率、保险的偿付能力、证券/信托/银行理财子的净资本监管，过去曾是公司的部门设置和业务发展的指挥棒，结果是激烈的同质化竞争和无休止的价格战。牌照壁垒打通之后，迫使公司重新定位，确定目标客群，以用户为中心重新组织公司资源。以财富管理业务为例，可以将用户划分为超高净值客群(1000万美金以上)、高净值客群(500 万人民币以上)、大众客群。以超高净值客群为例，他们同时被银行私行、线下第三方、券商、信托等机构所服务。竞争对手不再局限于同一牌照之下。用户视角正在成为公司评价体系的核心。从卖方销售到买方投顾。在资本稀缺的金融周期上半场，资金和牌照都是稀缺资源，卖方文化是

2、主流。最典型的是寿险行业，由于产业集中度高和信息不对称，寡头企业凭借差异化的产品设计，可以获得超额利润。但是随着线上化程度的提高以及政府作为超级买家的出现，传统商业模式的弱点被暴露出来。再比如银行和证券的基金销售，由于客户理财认知程度低，容易被客户经理误导频繁申购和赎回，增加不必要的摩擦成本，降低/损失投资回报。卖方销售是流量生意，收入来自销售规模和费率，与客户利益不一致，需要持续寻找新用户，主要培育的是营销品牌。买方投顾是存量生意，收入来自资产管理规模和管理费率，公募投顾牌照的发放，使全权委托(机构利益与客户利益保持一致)的买方投顾生意成为可能。目标是客户资产的保值增值，投顾服务是关键，主要

3、比拼的是产品体系、服务体系，形成的是服务品牌。从封闭模型到跨界融合。由于用户需要的是从账户管理到信贷、理财、保险等全方位、全生命周期的一站式服务，需要从线下到线上 7*24 小时的陪伴式体验。用户的选择倒逼金融机构不仅在公司内部划分客群，以用户为中心重新组织公司资源，而且需要走出去，跨公司跨牌照整合资源，线上线下融合，以提升用户体验。内部协同的典型案例是中金财富。公司以投行为企业家客群入口，集合投行、资管、市值管理等机构业务资源，加上信托、慈善、法务税务资源，以国际家族办公室(GFO)的方式为财富团队提供一站式服务。跨界 B-KOL-C 的典型案例是盈米基金。盈米旗下且慢成立于 2016 年

4、7 月，通过 KOL 导流实现冷启动，再通过基金投顾为用户管理投资组合，截至 2019 年末盈利投资者占比 92.8%，截至 2021 年 7 月 1 日投顾服务 AUM 超过 100 亿元。跨界 B-B-C 的典型案例是国联证券。国联证券将“大方向”财富管理能力与杭州银行等 2 家中小商业银行的财富客户的理财需求对接，共同开发和服务客户，高峰时资产管理规模 90 亿元。线下线上服务一体化的典型案例是招商银行。招行9.0 版APP 基于财富主账户，从核心金融业务拓展至泛金融业务和非金融场景，2020 年 APP 月活 7353 万，月活/零售客户为 68%。用户粘性为价值创造提供基础。资金端与

5、资产端相向而行。财富管理机构基本思路是搭建全谱系的产品体系。比如，支付宝打造全链路全生态闭环。不仅对接全市场产品，而且推出“支付宝金选”平台背书专区，并为银行、保险、证券、基金等提供去中心化运营阵地。腾讯理财通也正在由“精品超市”向开放平台过渡。比如，天天基金截至2021 年6月末上线146 家公募基金管理人、10863只基金产品，基本覆盖全部公募产品，并创建优优私募销售平台。比如，招商银行不仅产品端对接合格的公募、私募、8 家外部理财子，而且向 40+合作伙伴开放运营平台，并将34 家公募基金 183 为基金经理引入“招阳计划”。资产管理机构通过公募投顾牌照，在与渠道对接中发挥资产配置能力优

6、势，争取主动权。比如，易方达基金设立独立的投顾部门，并确立了 HI+AI 人工与科技相结合的发展思路。截至 2021 年 3 月末，已与包括支付宝、天天基金、京东金融、蛋卷基金、招行招赢通、交行、好买基金、基煜基金在内的多家渠道合作，投顾客户数超过 3.3 万，客户留存率 90%以上，含机构客户在内的复投率 70%以上。从重资本监管到轻资本运营。与银行、保险、证券、信托、银行理财子不同，财富管理和资产管理都是轻资本行业。理论上，财富管理和资产管理作为业务增量，其健康发展有利于