德勤：2021全球首席采购官报告（英文版）（38页）.pdf

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1、放眼疫情之外，最近复杂性、风险和外部创新需求的增加，正日益为采购打开大门，使其被视为真正的战略伙伴。CPOs已经将其价值主张从降低成本和保证供应扩展到更广泛的价值，其中，他们影响需求，推动创新，并与战略供应商和合作伙伴密切合作，以推动商业合规，提高市场速度，加快并购整合/剥离计划，并推动持续改进。为了达到这一目标，他们不得不彻底改革遗留流程、政策、指标、工具，以及(可能是最具挑战性的)心态，同时仍然交付可衡量的价值改进，这些改进在财务报表上清晰地显示出来。即使有稳定或增加的节省目标，大多数(85%)的组织能够达到超出他们的目标。尽管业务需要的不仅仅是节省/避免成本，大多数公司达到/超过了他们的

2、其他目标，但明显例外的是收入和创新目标这两者都是具有挑战性的计算和衡量。有趣的是，也有证据表明，收入目标同样是可以实现的:的研究发现，首席财务官们平均预计公司2020年收入将达到最初预算的88%成本避免是有效的，但如果节约和避免的定义不透明，与可验证的数据相关联，并在采购和利益相关者之间尽早设定目标/计划，那么它们可能是毫无意义的。如上所述，在实现目标方面，CPOs通常会自我报告好消息，特别是在成本方面，但在目标设定和/或目标定义、衡量和跟踪不力方面，他们有一种缺乏雄心的感觉。我们完全期待越来越多的首席财务官和首席执行官会越来越多地要求CPOs实现看得见的成本节约(通过更有力的跟踪来证明这一点

3、)，同时期望在他们的记分卡上实现更广泛的关键绩效指标(kpi)。毫不奇怪，当涉及到更广泛的kpi(图3)的正式度量时，高性能的CPOs会把其他人甩在后面。利益相关者决策:调查询问采购职能是否在七个领域的利益相关者决策中发挥积极作用按参与程度排序:外包/离岸、财务规划和预算、制造与购买、公司风险管理、数字战略、产品开发和并购。超过三分之二的ofCPOs报告参与了前五个领域，在所有情况下，参与比2o19增加了约10-23%。然而，近40%的采购组织仍然很少参与数字战略(37%)和创新(39%)，尽管这些领域的实际资源往往来自商业第三方。“客户”满意(自述):有趣的是,手机用来测算effectiveprocurement是如何作为的关键/战略伙伴,在几个关键领域,下降(如信息技术、金融、法律和人力资源,减少 2 - 6%),但也许最值得注意的是,最大的变化一直在制造业务增加了42%。显然，这与企业不断上升的期望有关，但在重大破坏性危机事件(如正在发生的大流行)期间，采购的深度投入和保护业务和供应连续性的能力也在发挥作用。