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1、制造行业人才发展成功实践手册制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.关于 DDI 智睿咨询人才就位 企业竟成确保准备就绪的人才供应，帮您实现企业业务目标。我们是谁Development Dimensions International，简称DDI，中文名为智睿咨询，是全球顶尖的人才管理咨询公司。半个世纪以来，我们是该领域的拓荒者，今天，我们依然是业内创新的领航人。我们做什么我们致力于帮助企业创新及提升选才、晋升及培育领导者和员工的方式。成果如何体现？员工能够促成、了解并执

2、行业务决策，解决迎面而来的挑战。我们如何做如果您曾敬佩或赞叹公司某位领导如何快速地栽培新人，那么您的公司很可能正在体验DDI的服务。通常我们在幕后工作，设计客户能够自行开展的定制发展或评鉴，有时候我们也走到台前，帮助客户推动组织内的重大变革。唯一不变的是，我们总是采用基于科学研究并历经时间检验的最前沿方法。我们对谁做我们的客户是全球最成功的企业，是位列财富500强企业及跨国公司，在各行各业开展业务，分布于欧洲、美洲、亚洲及全球各地。我们通过全球42个紧密联系的办公室、28个国家为客户提供服务。我们为什么这么做我们通过先进的技术赋能及商业导向的人才，提供企业领导力人才管理解决方案，并通过卓越的体

3、验，有效改变领导者，而对其团队，企业，及我们的社会带来正向的改变。在这个过程中，秉持着开放、敏捷、赋能、共创的文化，我们致力于与我们的员工、客户及合作伙伴共生共荣。领导力战略领导力发展领导者遴选继任管理制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.战略重点供求规划供求落差人才遴选沟通 责任 技巧 整合 衡量技术保障继任管理绩效管理员工绩效商业影响人才发展人才趋势组织现状文化重点商业驱动力成功典范商业环境人才需求成长引擎商业成果可持续性人才管理：成就商业战略的人才策略人才战略商业

4、环境企业的人才战略需要从商业环境及商业挑战出发，与企业业务战略相结合，包含3个主要因素:长远的商业运营计划 企业文化 商业驱动力人才需求一旦商业驱动被设定，则关键问题在于企业是否有足够的人才在关键岗位执行企业战略。“充分”在此定义为人才在数量及质量上均能够满足企业现今及未来的业务需求（如保证现有业务有足够的人才）。考虑三大关键因素：人才能力预测 人才趋势 组织现状商业成果人才管理影响力已被证明日益重要，企业必须证明其对商业的影响。在此有两种广义的成果。员工绩效的测量往往在于处理“领导指示”（敬业评分、雇佣成本、生产时间、内部升迁以及提升领导技能）；商业影响力测量有效的人才管理体系对商业发展的影

5、响（如生产力提升、新专利应用以及现有市场份额的扩大）。定义测评方式是在人才战略计划设定初期的组成部分，实际测评将贯穿于战略执行的中后期。可持续性许多企业战略实施的失败并非源于计划不足，而是由于执行力不够所造成的。组织需要通过一定的行为以确保人才战略在组织中切实实施，从而成为实现商业目标的有效途径之一，同时随着时间的推移，企业能够体会到人才战略对业务推动的影响力满足了原有预期。关键要素包括：沟通 职责责任 技能 组织系统结合 测量工具成长引擎人才驱动能系统地帮助企业消除人才需求及现有人力资源之间的差距，包含人才招聘、发展、绩效管理以及继任计划。成功典范需与企业商业驱动直接相关联，将对企业人才关键

6、角色、职能以及领导层级等方面建立全盘理解并描绘成功绩效的清晰架构蓝图。在此，成功典范的全局观将包含对于成功所需人才的个性的定义、工作经验、知识以及胜任能力（如技巧/行为）。人才遴选对企业在各个层级是否具备充足的人才供给以实现组织业务目标至关重要。关键要素包括：内外部人力资源战略 设计人才招聘流程 评分标准及流程，包含法律规则 遴选流程从招聘向入职的扩展 建立任命流程，为内部高潜质人才晋升发展领导力做准备人才发展快速建立人才个体自信以实现组织、岗位以及个人目标。关键要素包括：业务内容及期望成果 内容的选择与战略及企业文化相适应 人才所处的层级以及对发展目标的需求（如基本技能与战略技能以及组织变更

7、）创建良好的学习环境绩效管理通过创建各业务部门、团队以及个人职责目标并使之与企业业务战略相关联以促使企业战略的执行实施。关键要素包括：同时考虑“是什么”以及“如何做”（如可测量的目标及胜任模型、如何达成工作目标）管理者以及员工设定可实现的以及可测量的目标的技巧 将个人目标与部门目标及公司目标相结合 将绩效管理体系与薪酬决策及个人发展计划相结合 掌握行为绩效评估以及绩效评估反馈的技巧继任管理基于成长引擎所有元素同步实施的系统化流程，其侧重点在人才的长期持续发展以实现企业业务需求并赋予高级以下人才持续的发展以及更具价值的工作职能。关键要素包括：有效地定义领导者以及关键员工的职业发展路线。通过系统化

8、的方法以及发展支持方式定义企业高潜质人才 企业各层级关键岗位继任流程及继任评估 使用评鉴中心以及其他评估工具确认高潜质人才升迁及转型的准备度（如晋升及发展）清晰定义有效与各股东沟通绩效执行的流程 利用软件平台促使继任流程更有效实施制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.序自西方进入资本主义社会以后，工业文明就在全球占据了绝对优势地位。纵观近250年的科技演变史，科学技术的每一次重大突破都会引起生产力的深刻变革，从而颠覆与重塑整个商业社会与国际格局。从工业1.0时代的蒸汽机

9、带动工业兴起，到2.0时代电力带动大规模量产，之后随着电子信息技术的发展进入制造自动化工业3.0时代，再到如今以工业互联网为标志的工业4.0时代。新一轮工业革命的深度和广度已不是前三个时代所能比拟的，科学技术的迭代使商业模式的颠覆及创新速度也越来越快。重大的变革往往意味着重大的机遇，而抓住时代的机遇，需要系统性打造制造行业组织永续的力量，才能够在整个制造业升级转型的大浪潮中取得先机。DDI陪伴制造行业的组织一路走来，沉淀积累了海量的数据、洞察与实践。在这本实践手册中，我们始终坚持探寻和分析制造业多个重点领域的发展趋势、行业挑战、人才挑战及应对之策。不仅通过结合DDI十年评鉴数据与英跃学习数据积

10、累，深入细致地分析了制造行业中高层以及中基层领导者的各项能力及发展情况；同时，也结合了个性等其他测评数据，力求对行业各层级领导者的整体样貌有所还原。此外，我们沉淀与筛选了汽车、能源及能源装备制造、智能制造这三大制造业的重点细分领域的八项人才发展与管理实践，旨在为制造行业的领导者与人才发展专业人士，在人才发展与梯队建设方面提供更多借鉴。衷心希望我们分享的制造业领导力实践新洞察，能够助力制造企业开拓思路，找到提升组织领导力的最佳途径，从人才端助力企业组织永续，推动实现中国制造基业长青！DDI制造业解决方案工作组1制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions Inter

11、national,Inc.,2023.All rights reserved.目录 洞察篇03 坚持人才赋能，做强中国智造 制造行业趋势与人才概览08 新四化时代下，人才质与量的提升 汽车行业趋势与人才概览11 把握立与破，勇当能效领跑者 能源及能源装备制造行业趋势与人才概览14 技术的革命与企业的再造 智能制造行业趋势与人才概览 实战篇：汽车18 案例 1:精准识才，走向全球 A 大型国有汽车零部件制造企业高潜选拔案例22 案例 2:数字化创新培养，助力新经理成功转型 B 大型合资汽车集团基层领导者培养案例27 案例 3:商业变革转型，人才迭代升级 百年车企经销商管理人员搭建一体化测评中心案

12、例 实战篇：能源及能源装备制造34 案例 4:高效盘点，精准识才，夯实梯队实力 D 能源化工企业中基层干部建模及盘点案例39 案例 5:学用一体，打造面向未来的学习型组织 E 高新技术工业制造企业中高层后备培养案例43 案例 6:精准高效，短平快搭建后备梯队 F 大型国有能源装备制造集团高潜选拔与培养案例 实战篇：智能制造48 案例 7:激活心智，重塑行为 G 大型机械制造企业腰腿部人才发展案例53 案例 8:蓄势蝶变，打造一体化干部孵化器 H 智能制造企业领导力体系搭建案例洞察篇3制造行业人才发展成功实践手册坚持 人才赋能，做强 中国智造 制造行业趋势与人才概览制造业是我国综合国力的重要标志

13、，是国民经济的主体，是科技创新的主战场，也是立国之本、兴国之器、强国之基。改革开放以来，随着开放进程不断深化以及在国际市场上的持续磨炼，我国制造业得到了长足发展。自2010年以来，我国制造业已连续11年位居世界第一，从一个制造业极其薄弱的国家，一步步成长为制造业强国。回顾十年，中国制造业升级如火如荼，增加值占全球比重近30%。物联网、云计算、AI等新技术贯穿设计、生产、管理、服务等各个环节，让中国制造业步入集智能化研发和生产于一体的完整链条。面向未来，制造业的发展不仅仅面对的是产品、服务与技术的创新，其本质更是商业模式与管理的创新。对于传统制造业企业来说，从生产到运营的改变，以具有跨界、融合、

14、协同特征的新型创新载体为核心的制造业生态系统正在形成。智能时代未来已来，而创新驱动实质上是人才驱动，因此必须围绕不同的创新来看人才挑战。Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.4制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights 近十年中，制造行业的四大聚焦 制造行业系统性人才挑战 降本增效：在过去很长一段时间里，中国制造业的国际竞争力体现在成本优势，但随着人口红利消失和贸易摩擦成为常态，制造业的成本优势难以

15、为继，企业极力追求管理程式上的精益作业，降本增效。数字化：通过采用数字 智能 技术与物联网，将数据应用贯穿于各个环节，不仅可以提高生产效率，还能根据不断变化的客户需求便捷且高效地提供定制化产品。全球化：当国内市场竞争白热化，销售毛利会逐渐趋向于零，转战海外也就成了持续 造血 的一大机遇。人才荒：高精尖人才稀缺，难以服务于不同领域的制造业企业，存量人才队伍不足，质量也难以满足转型升级的相关需求，这已成为制造业的一大痛楚。人才荒 归根结底还是整体 人才池 不足的问题。根据DDI多年的项目经验，我们总结出4大类13小类系统性人才挑战。聚焦制造业市场环境与行业挑战，DDI发现其人才挑战普遍集中在 断层

16、类问题：关键岗位断层：制造业要降本增效，在精益生产的关键流程上，决定效率的岗位一定是制造业的关键岗；与此同时，以技术提升产品和服务质量的同时，行业正在向 以客户为中心 转变，但创新产品和服务因缺乏关键岗位人才，尚未跳脱现有竞争创造新市场，或对用户的购买使用习惯产生变革性影响。数字化人才缺口：数字技术的开发和应用是企业技术创新的重点，需要依托更多的数字化人才实现。全球化、复合型人才缺口：商业模式创新最大的益处是帮助企业跳出传统竞争红海，寻找到蓝海。新的制造业生态特征是：跨界、融合、协同；而出海并布局全球化业务，需要培养全球化人才及复合型人才。总结来看，纵观智能转型，对应现有的行业聚焦与挑战，制造

17、企业需要关注关键岗、数字化、复合型、全球化人才的选拔与培养，建立坚实的人才梯队，助力企业应对危与机。制造行业系统性人才挑战5制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights 制造行业的领导者们准备好了吗？务实型高管：谨慎、务实、低调；他们致力于让组织保持流畅运转，在设立架构完成任务方面，非常有效率。建设型高管：善于发现新机遇，并不断强势推动。这类领导者在 商业嗅觉 和 结果导向 上脱颖而出。他们善于发现商业机遇，也抱有极大热情抓住并兑现机遇，达成目标。他们的 影响力 在人群中相对较弱，较低的换位思考

18、会限制他们能影响的范围。组织型高管：此类人才展现出了最出色的引领变革与高管执行力，以及较高的影响力。他们是人群中少见的愿意主动体察、回应他人情绪的那一类高管。他们很有可能在组织变革阶段脱颖而出，走到决策桌前。际遇型高管：这类领导者所有能力项表现都偏弱，很有可能是组织发展过程中伴随着组织成长，自然而然晋升至领导者的位置，并未经过合理的筛选，是因 机遇 而来的领导者，也是领导力尚未就绪的一群人。创新型高管：好奇心强，喜欢社交，愿意直面风险；他们最有能力创建蓝图，解决棘手问题。接下来让我们聚焦制造行业各层级领导者的梯队实力：通过对中国高层领导者近十年间的个性测评数据进行聚类分析（Cluster an

19、alysis），并比较不同类型高管在各项领导技能上的评鉴结果，我们总结出了高层领导者的五种典型样貌：制造业高管样貌制造行业际遇型高管占比最多（24%）。与其他产业相比，制造业在组织形式和资源调配上，都最接近 军事组织，依靠明确的流程、更严格的控制，来降低长链条中的不可预测性，更有效地落实计划指令。而现如今，在工业4.0的浪潮下，借助数字技术，改变决策模式，优化资源调配对组织的价值极大，组织也必然不可长期保持过去的形式。过去的行业逻辑与组织形式将不复存在。这就意味着，未来制造行业的高管任重而道远，制造业高管能力的提升，值得所有企业提前关注与投入。制造业高管领导技能概览五种高管样貌的业内占比际遇型

20、24%务实型21%创新型20%建设型17%组织型18%3%3%6%6%8%8%13%13%19%19%来源：DDI中国领导者十年领导力评鉴数据来源：DDI中国领导者十年领导力评鉴数据6制造行业人才发展成功实践手册制造业排名 1-10 计划与组织 1 促进变革 2 授权委责 3 引导互动 4 影响他人 5 辅导 6 管理人际关系 7 客户导向 8 推动创新 9 制定决策 10 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.整体来看，首先，制造行业高管能力缺口最大的是 企业家精神(53%)，这项能力关乎于新机会

21、的探索和把握；智能化转型中商业模式的探索需要高管有足够的能力把握商业机会，并 制定运营决策。数据表明，制造业高管的优势在于对于结果的重视和较高的执行能力，但是仅凭这些优势还不足以使制造业领导者实现智能化转型。相较不擅长的技能，可以依靠流程之外的因素进行影响，洞察市场、识别机会，推动创新这几个关键能力也有待发展。展望未来，制造业正在通过技术驱动业务实现价值创造，对于领导者的要求有了质的变化，需要了解技术领域的发展与机遇，能突破固化的思维模式与成长路径依赖，能将业务与技术深度结合，兼具战略理解力和执行力的探索者、排头兵与生态连接者。制造业中基层领导者准备度从制造业中基层领导者领导力准备度来看能力排

22、名，排在第一的是 计划与组织，排在最末的是 制定决策。诚然强劲的计划与组织 能力能够帮助组织更快地赶路，但是快速到达目的地的前提是选择了正确的方向，如果我们选择的方向是错误的，那么我们走得越快，错得也就越远。制造业要持续转型升级，实现智能化无疑需要更多的创新。根据能力排名，推动创新 排在第九位，制造企业需要深入思考其背后的原因，比如，是否有开放的环境和氛围来包容创新，是否有鼓励创新的价值观和激励机制，是否有针对 推动创新 相关技巧的充分赋能等问题。客户导向 位列十项能力的倒数第三位。产品与技术的创新是除了提升产品和服务的质量外，转变为以客户为中心，只有真正地理解客户的需求，给客户带来价值，组织

23、才能在竞争中立于不败之地。首先，组织人才战略是通过战略性的人才规划进行前瞻性的管理，确保组织能力满足企业短期及长期的商业目标。分析探讨组织的竞争力和业务成长需要构建在哪些关键岗位之上，并量化关键岗位的人才缺口。将人才盘点变成组织的年度例行，并尝试通过人才盘点数据回答组织人才是否充足，人才结构是否健康，组织内顶尖人才的密度是高是低等问题。通过问卷和访谈调研等形式，对组织当前人才管理体系的运行效果收集反馈，从而做到对当前体系强度心中有数。同时，基于了解到的现状，研讨当下业务发展最需要加强的人才管理体系环节，并为此设定中长期的体系补强规划。最后，基于对关键岗、人才现状、人才管理体系的把握，定义出对组

24、织最关键的几项战略性人才项目，从而夯实关键岗，提升人才密度，改善人才结果，同时以点带面补强人才管理体系。打造制造业组织人才永续的三大关键 关键一：打造策略性人才管理体系来源：十年见证：中基层领导者十年领导力解码现况：转型升级，人才紧缺优化建议:引才 视角：吸引更多人才流向制造业育才 视角：人才的储备提前化，快速覆盖的基础能力建设针对性的人才发展计划，加速关键岗位人才的育成趋势：持续转型，不断升级7制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights 关键二：搭建人才培养体系组织需要构建一体化的人才培养体

25、系，以应对现在和未来的业务发展。企业需要根据战略与业务的变化重塑用人标准，对各层级人才的样貌及时做出调整。在制定清晰的人才标准后，基于标准先评估、盘点，再进行针对性的有效培养，强化 训战结合 的培养方式，有效提高人才准备度。关键三：聚焦HR赋能企业HR往往最了解组织内的人才状况与对应的业务需求，企业需聚焦资源助力HR成长，以便协同组织与业务的提升。通过对企业HR的赋能，内化及转训，组织可以逐步形成一套独特的、内部可复制迭代的培养体系，建立人才培养生态，成就长期可持续的组织永续的力量。8制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc

26、.,2023.All rights 新四化 时代下，人才质与量的提升 汽车行业趋势与人才概览随着科技的不断发展，汽车行业进入电动化、网联化、智能化、共享化的 新四化 时代。伴随疫情又加速了新的一轮科技革命和产业革命，传统的 上游供应商、下游经销商、中间整车厂 的垂直线型价值模式将成为过去，汽车行业将创新性地呈现出 多方参与，竞争合作，你中有我，我中有你 的重大格局变化。这不仅仅是技术创新，更是商业模式与管理的创新具有跨界、融合、协同特征的新型创新载体为核心的生态系统正在形成。Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights re

27、served.9制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.从产业看，汽车产业格局正在重塑。汽车产业迎来了百年未有之大变革，汽车从内燃机的功能汽车时代，转向电动化的汽车时代，伴随着新能源汽车市场的快速增长，中国汽车产业也开始由 电动化上半场转向 智能化 下半场。从产品来看，汽车变成了新物种。从高度机电一体化的机械终端变成了可以迭代、升级、成长的移动智能终端。未来完整的汽车产品是物理工厂打造的硬件驱体和数字化工厂打造的软件灵魂的有机结合。在智能汽车时代，汽车迭代周期会从传统的3

28、6-40个月缩短到24个月以内，甚至更短。在 新四化 浪潮下，大家都准备好了吗？彼得德鲁克曾说过，动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事。换言之，沿着旧地图，找不到新大陆。新时代下，行业对人才的能力要求也不断发生变化。以传统整车企业来说，对技术人才的渴求开始转向在软件、算法、芯片的不同领域。行业对人才需求呈现出多元化的趋势，汽车人才发展面临新挑战、新机遇。人才荒 归根结底还是整体人才池 不足的问题。如何扩大 人才池？如何完成汽车人才结构的转型？在增量人才不足、跨界难招的困境之下，盘活内部资源，存量人才培养探索，助力传统人才转型、转岗是重要的应对人才短缺之策。然而，企业转型的力

29、度与深度是因人而异的，究其根本，与企业自身的发展需要和个体的意愿密切相关。而从整体人才队伍的质与量的需求来看，质 主要体现在符合智能网联汽车发展需要的复合型专业人才、全球化人才；量 主要体现在存量人才的加速转型、培养以及增量人才要适应转型。典型人才挑战一：软硬兼备 的复合型、跨界人才复合型人才断层大量非传统汽车公司（造车新势力）进入行业后，人才竞争进入白热化状态，汽车公司的核心竞争力会从动力底盘的开发转到驾驭AI技术、驾驭更强力的算法、算力，包括大数据的使用。人才之争变得复杂且多向，涉及领域广，行业跨度大，包括互联网、计算机软件、半导体等领域，而人才大战的背后本质是产业的颠覆。随着业务变革转型

30、，人才画像必然随之改变，重新修订标准是选人育人的第一步。除了关注业务相关的能力业务思维、目标导向外，驱动创新，适应力、终身学习也是复合型人才的重要能力。在此情形下，引入外部人才之外，更重要的是加速传统汽车人才转型，业务不断创新，人才培养也需根据组织倡导的方式不断进行迭代。复合型人才主要由积累丰富的经验与资历而来，较多不同职能的轮岗，参与或主导挑战的项目，带过不同类型的团队等。因此，以战带练 也是快速培养复合型人才的必要做法。DDI认为，高质量发展计划学以致用，实现高质量发展计划可以归纳出以下四大关键：以用为始以战带训线上线下相互结合善用资源关注体验评鉴发展双轨并进10制造行业人才发展成功实践手

31、册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights 自尊同理心参与 分享支持 典型人才挑战三：管理储备欠缺，领导力短板显著关键层人才断层伴随着汽车行业的大力发展，为引进最佳的技术资源，许多制造商已经开始大力扩建工厂、筹备转型计划，业务发展的速度远远超过人才储备的速度。许多工厂负责人缺乏成熟的领导能力，接二连三的变革往往使他们手忙脚乱，应接不暇。许多年轻的企业领导者晋升飞速，但其领导能力尚未成熟。DDI发现了中国企业领导者一项明显的优势和两处关键的不足，分别为：优势：以执行为导向。中国企业领导者的优势在于他们对于结果的重视和较高

32、的执行能力。但仅凭这些优势还不足以使中国企业领导者实现工业4.0或 中国制造 2025 规划的目标。不足：与员工的互动能力。与全球其他地区的企业领导者相似，中国企业领导者的不足之处在于缺乏与员工 互动 与交流 的能力。对于要带领企业度过转型期（例如：技术升级）的领导者而言，诸如辅导、引领变革和授权管理之类的领导能力非常重要。不足：创新能力。中国企业领导者思维正在尝试从技术模仿转变为技术创新，这也是 中国制造2025 的重要组成部分之一。如何有效提升不足？DDI总结了以下加速领导者转型的关键举措：设定清晰的成功图景-保证领导者在正确的轨道上行进 有效评估与反馈差距-明确长短板及努力方向 针对性提

33、供支持与发展手段-加速适应新岗位的步伐 评鉴与发展组合-有效提升组织板凳深度 创造鼓励创新及多元包容的文化-助力领导者转型冰山下的特质适应力接纳反馈工作中的好奇心抗压力 典型人才挑战二：中国汽车加速 出海，国际化的优秀人才储备全球化人才断层伴随新一轮科技革命和产业变革不断深入，全球汽车产业生态已发生巨大变化。中国的新能源汽车市场才刚刚呈现爆发态势，但预计2024年就将进入白热化竞争阶段，销售毛利会逐渐趋向于零，转战海外也就成了持续 造血 的一大机遇。同时，打造品牌也必须走向全球化。中国车企积极顺应时代浪潮，走出一条绿色化、国际化发展的应变之道。截止 2022年12月，一汽集团、长城汽车、上汽集

34、团、比亚迪股份、哪吒汽车、广汽集团、小鹏汽车、小米集团等都在海外有所布局，海外市场成为了中国汽车的第二增长曲线。中国汽车的全球化不仅是市场的全球化，更是人才、技术、供应链与文化的全球化。面对全新的国际环境，业务高管们往往是决定海外项目成败的关键要素。他们是否能肩负起海外市场业务的拓展？他们应具备哪些能力和素质要求？是值得我们思考和探讨的问题。DDI认为，选用高管时需兼顾质与量。DDI调研发现，发展最快、利润最高的企业，拥有众多具备广泛领导技能的高管。而面对未知市场，高管的 企业家精神、商业嗅觉 更能助力他们抓住市场良机。除了关注技术上的培养，国际化的项目管理人才也是众多车企关注培养的对象。DD

35、I发现，优秀的国际化项目管理人才拥有共同的特质：他们较快融入跨文化或异国环境，愿意分享及快速接纳新事物。因此，DDI建议，在选人与培养时我们需要关注：互动沟通技巧11制造行业人才发展成功实践手册把握 立 与 破，勇当能效 领跑者能源及能源装备制造行业趋势与人才概览伴随近年来世界各国对节能减排越发重视，作为向世界上大多数国家出口商品的主要国家，中国也在不断减少碳排放，以维护出口大国地位，维持增长引擎的强劲运转。能源行业是推进能源绿色低碳发展的主战场、主阵地，能源行业转型升级是实现 双碳 目标的重要路径和必然选择。由 传统能源 向以 可再生能源 为主体的现代能源转型过程中，具备完整的能源产业链是至

36、关重要的。二十大 报告突出了 能源饭碗端在自己手里 的重要性，同时也要坚持立足我国能源资源禀赋，坚持先立后破，有计划、分步骤实施 双碳 战略和能源转型。因此对转型节奏的把握则成为能源行业企业制胜未来的关键。Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.12制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.绿色转型是长期的，不是一蹴而就。不少的能源企业向新能源方向靠近，既是自救，也是顺势而为，转危

37、为机才能在这场变革中生存，例如：中石化成立我国首个碳全产业链科技公司，以科技创新驱动和引领碳产业发展。当前适逢新一轮科技革命和产业变革浪潮，产业数字化已成趋势。通过数字化转型助推能源行业绿色低碳发展，是 双碳 目标下能源行业转型升级面临的新任务和迫切要求。传统能源行业普遍存在体制、技术和市场壁垒，在供应、传输和消费环节存在信息不透明等问题，数字孪生技术融合物联网、大数据分析、云计算和虚拟仿真等先进技术，可视化再现能源行业多个环节，比如生产、存储、分配、消费等，提高能源行业的协同性和生产效率，为能源行业变革提供技术支撑。同样，能源装备的转型发展也在快速推进，能源发展要同时兼顾安全可靠、智慧开放、

38、清洁低碳等多个目标。能源装备是装备制造业的重要及核心部分，是能源技术的载体，是为能源工业提供技术装备的战略性、基础性产业，先进的能源装备是实现能源工业健康、快速、科学发展的根本保障。在推动能源绿色低碳发展和结构转型的大形势下，一批新兴能源技术装备产业正在萌芽。我国能源技术装备制造业自主创新能力较弱，部分关键核心技术缺失，传统产品产能相对过剩和关键零部件配套能力不足共存等矛盾仍然突出，亟需转型升级。面对行业的一系列变革与升级，人才是未来发展的关键因素。DDI发现，能源、能源设备行业转型面临的人才挑战来自两方面：一方面，大多数从业者不了解将数字化技术运用到行业转型中存在技术难度，缺乏既懂能源行业又

39、懂数字化技术的数字化人才。另外一方面，改变能源结构，承担未来责任 的使命，对于能源及能源装备行业的研发人员提出了新的要求。典型人才挑战一：数字化人才缺口大数字经济的本质是数字技术与产业、与场景、与业务的深度融合，金融科技、财税科技、智能制造、智能零售、智能营销等数字经济的诸多岗位，往往需要数字化人才具备除数字化以外的一个或者更多的其他专业能力。因此，数字化人才的一大特征是 复合型。数字化本身是一种技能，但数字化技能必须应用到一个具体的场景，这个场景的运用就需要学习和掌握与数字化领域之外的知识。首先，我们需要了解企业在哪些业务场景需要数字化转型，梳理组织及相应岗位，量化关键岗位的数字化人才缺口。

40、其次，根据数字化能力要求差异，应用场景不同，来构建数字化人才画像，可分为数字化专业人才、数字化应用人才、数字化管理人才。制定清晰的人才标准，能够帮助企业从外部供应链招募的角度精准识人，与此同时，内部可以基于标准先评估，再选择有针对性的有效培养，双轨道补充数字化岗位人才缺口。第一类：数字化专业人才他们的主要任务是发现企业业务上的问题，并利用科学技术创造性地解决问题。对于专业人才而言，他们需要系统或平台规划、设计、开发与建设等工作，用专业技术解决问题；有产品意识和用户服务意识，将技术产品服务化，用技术驱动业务需求、优化业务结构，提高业务效率；这类人才除了专业技术，还需要具备良好的客户导向、协同合作

41、、分析与收集解决问题等能力。第二类：数字化应用人才他们的主要任务是通过实践将技术应用到业务场景上，精通业务并提出优化建议，提高业务价值与效率。就数字化应用人才而言，他们应当能够了解主流技术、应用智能化系统，提高业务效率与价值；有产品意识、用户意识，可以使用一些需求分析工具，可以提供技术协同；能够与专业人才针对某一项目进行有效沟通和资源共享；并且，从新技术应用的角度来说，学习能力、接纳新事物能力及沟通协作能力也尤为重要。第三类：数字化管理人才他们的主要任务是对降本增效做出整体的规划布局，并能够领导其他两类人才推进企业的数字化转型。首先，他们需要对如何降本增效有自己的理解和战略方法，沿着旧地图找不

42、到新大陆，管理人才要有行业前瞻力、洞察力和决策力，也可以说是数字化转型领导力。此外，他们还需要协调专业人才和应用人才一起达成目标，需要良好的团队管理能力。数字化转型不只是技术转型，从根本上说，就是人才的转型。需要聚焦特定领域，把海量数据转化成有价值的信息和知识，将数字技能与专业技能充分融合，推动本行业、产业、企业的数字化转型和数字化发展。尤其是作为顶层设计的管理人才，如何能找出这样的人才，从而更好地从全局上提前布局，助力数字化转型的进程，通过数字化使得能源及能源装备行业转型成功，是摆在能源及能源装备行业面前的重大挑战。13制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimension

43、s International,Inc.,2023.All rights 典型人才挑战二：研发人员培养难能源及能源装备行业的绿色转型，把握 立 与 破 的核心是顶层设计和体制机制建设的保障，加强形势研判，抓住机遇，赢得主动是关键，以确保组织中的人才队伍建设跟上企业发展及转型的速度。通过DDI 主客场 发展中心，主场 展现领导者熟悉的领域以及工作的结果来评估他的能力；在DDI设计的 客场，识别领导者的可迁移能力，能够清晰地了解领导者能力的真实成熟度，从而判断当他面对未知的新环境时是否依然可以胜任。智能转型、碳中和 等新的要求下，能源及能源装备企业中研发人员面对的挑战不小，需要突破原本的研发领域，

44、尝试新领域的研究，跨界 已成常态。而中国很多企业的研发形式，是成立课题组，这个课题组会历经产品研发的前瞻阶段、小试阶段、中试阶段、一直到产品的商业化。每个产品阶段对于研发人员的要求是截然不同的，比如前瞻阶段，需要研发人员具备科研思维，研究物质的底层逻辑，有一定的自驱力和韧性，不怕失败；而到了产品商业化阶段，研发人员需要具备良好的沟通影响力和敏锐的市场洞察能力，才能更好地介绍产品性能，配合销售人员推进产品商业化的进程。主场（熟悉环境）个人简报客场（陌生环境）商业案例分析与决策集团内部业务分析看当下、重实操本行业、熟悉环境经验+行为情境评鉴看未来、重方法跨行业、陌生环境可迁移的行为对于研发人员不同

45、阶段的学习培养，要结合他们的工作内容靶向性地提前培养知识、技能、能力，形成体系化的研发人员学习地图。而学习地图要能落地的关键要素如下：战略牵引：企业战略走向牵动人才标准标准驱动：以人才标准为始构建领导力学习体系以用为始：顺应数字化浪潮，设计并落地混合式学习项目设计123能力评估方式：主场、客场交叉验证能力 破局之法：主客场 评鉴 破局之法：靶向培养14制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights 技术的革命与企业的再造 智能制造行业趋势与人才概览当前，世界正处于 百年未有之大变局，我国处于近代以

46、来最好的发展时期，在全球产业链加速重构，科技和产业竞争日趋激烈的重要历史节点，制造业成为大国博弈的新焦点，而智能制造已成为世界制造业发展的大趋势和重要方向。习总书记强调，我们要顺应第四次工业革命发展趋势，共同把握数字化、网络化、智能化发展机遇。随着 中国制造2025 及 十四五规划 等国家战略和政策的逐步落地，我国将智能制造作为产业高质量发展的重要领域，在整个制造行业掀起了新的浪潮。Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.15制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions

47、International,Inc.,2023.All rights 何为智能制造？行业趋势与挑战智能制造作为新一代信息技术、先进制造技术、信息化和人工智能技术的深度融合，是数字化、网络化和智能化的共性使能技术，其内涵是实现整个制造业价值链的智能化和创新，是贯彻新发展理念、引领高质量发展的重要实践。在智能制造的关键技术当中，智能产品与服务（如智能手机、智能家居等）可以帮助企业带来商业模式的创新；智能装备、智能产线与车间、智能工厂，可以帮助企业实现生产制造模式的创新；智能研发、管理、物流与供应链则可以帮助企业实现运营模式的创新；而智能决策则可以帮助企业充分利用业务层的信息数据，实现科学决策。自动

48、化-数字化-智能化工厂，成为智能制造发展的新路径我国正在完成传统工业向精益生产的转型，全球正处于从精益化生产向数字化工厂转型的关键时期。从未来发展看，智能工厂将成为引领智能制造发展的一个新趋势，从数字化工厂升级到智能工厂的核心技术是人工智能AI技术的应用。以 双碳 为契机，智能制造成为产业转型的 绿色先锋在 双碳 成为全球共识的当下，达成 双碳 目标是我国工业制造企业迈向高质量发展必须完成的任务。智能制造对于生产制造场景带来的核心价值就是 降本、增效、提质，也就是更高质量、更低成本地进行生产制造，从而提升生产效率，减少原材料的浪费，最终达到减少碳排放的目标。绿色+智能 是智能制造企业转型与升级

49、的关键一环。制造企业成立数字科技子公司，对市场格局造成冲击越来越多的非传统科技企业进军数字化，酝酿孵化数字科技子公司，力求助力企业业务更贴合发展的同时，也联动行业上下游资源，提高整体竞争力，成为改写竞争格局的重要力量。企业组织形态发生改变随着智能制造技术的日趋复杂，传统产业链的模式正在被打破，终端客户倾向于选择完整的解决方案。相应地，制造企业的生产组织和管理方式也正在发生重大变革，以客户为中心和数据驱动更为普遍，企业组织架构正在向扁平化、平台化方向转变。人才缺乏问题会更加突出据人力资源和社会保障部统计，2020年我国智能制造领域的人才需求为750万人，而缺口为300万人；到2025年，人才缺口

50、预计达到450万人。长期以来，我国智能制造人才队伍存在结构性缺口：高精尖人才较少，难以服务于不同领域的制造业企业，存量人才队伍质量也难以满足转型升级有关需求。加强企业人才培养体系建设，完善智能制造各关键领域人才梯队建设，才能促进高精尖人才大量涌现，支持企业未来发展。智能决策智能开发、智能管理、智能物流与供应链智能装备、智能产线、智能车间、智能工厂智能产品、智能服务科学决策运营模式创新生产模式创新商业模式创新智能制造领域的关键技术16制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights 人才挑战与应对之策

51、智能制造是时代的必然，但归根结底，其本质不是技术革命，而是企业的再造。智能制造的发展重点，不仅仅在于新技术的引进，而是在于是否能抓住时代机遇，并快速完成组织的自我重塑。企业的永续在于人才，企业的转型最终要由人才的转型决定。面对新时期下的机遇和挑战，对智能制造业 人 的要素同步提出需求，呈现出融合性、集成性、复杂性的特点。因此，组织正面临系统性的人才挑战。DDI有如下建议：01.从战略出发，重塑用人标准创新、数字化转型为制造业带来新的发展期望，组织也正在寻找适应发展的新型人才。不仅需要 技，也需要 能，更需要适应组织和岗位的 适配性。因此，要从战略出发，重新梳理用人标准，为人才的 选育用留 各环

52、节打下坚实基础。02.未雨绸缪，规划复合型人才的成长建立协同方能促进企业高质量运转，要在 深专业，宽知识 基础上形成一专多能，以高效灵活应对不确定及复杂性。条线化管理使员工能力专业化的同时，也带来了复合型人才的短缺。未来可运用矩阵式管理、跨部门任务或轮岗等方式增加人才的复合程度。03.强化人才队伍建设，为智能制造发展提供重要保障面对企业的转型和变革，提升领导能力是关键。作为领导者，要有正确的心态和思维模式，同时要有推动组织转型和变革的能力。这就要求领导者敏捷做出调整和改变，因此，组织需要加强对干部队伍的建设，提升促成组织变革转型的准备度。04.加速内养，构建人才管理体系空降兵 与 子弟兵 各有

53、优势，而对于一个企业来说，子弟兵 的整体水平很关键。当前制造业人才断层问题比较普遍，过去 打补丁、无规划 的培养形式已无法满足当前制造业的发展。需要依据业务战略需求，动态掌握人才的数量与质量，有针对性、有步骤地进行培养和发展，为企业 人才池 源源不断输入 活水，并促进人员在内部的良性流动。人才管理的战略意义比过去任何时期都突显，因此对人才管理的精度、深度和广度都提出了更高的要求。实战篇：汽车精准识才，走向全球A大型国有汽车零部件制造企业高潜选拔案例后疫情时代，出行消费理念的转变，推动了整个汽车行业驶入变革的快车道。A车企作为全球汽车零部件配套供应商百强企业，以多元化的产品和领先的技术服务于头部

54、整车制造企业。基于新的市场环境，A车企确立了全球化的战略目标，并快速做出判断：打破地域限制，加速全球业务拓展，确保产品和服务能够适应全球化市场，是接下来要重点关注的方向。业务发展的变化自然对人才能力提出新的要求，精准识别国际化的优秀高管后备人才，激发潜能，提升自我觉察，加速文化融合，对实现全球化的业务战略目标落地具有重要意义。因此，DDI协助A车企从当前的战略重点中拆解业务驱动力，匹配人才所需的重要能力项，精准识别关键人才，加速潜能释放，助力A车企在全球化的发展进程中加速变革！案例1 Development Dimensions International,Inc.,2023.All righ

55、ts reserved.19制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights 人才挑战：国际化人才断层，统一语言与文化融合迫在眉睫项目概览：快速选拔国际化人才，加速文化融合为了解决A车企当前面临的业务与人才挑战，助力其国际化人才的识别与盘点，DDI项目组通过把好人才的入口关和建立国际化的人才管理体系，助力人才全球化意识的提升，加速文化融合，为A车企建立起一支强大稳定的国际化人才补给队伍。项目组从集团的战略重点出发，拆解重要业务驱动力，建立与业务紧密链接的能力模型，再对标能力要求对各区域的提名人选进行

56、选拔，由上至下，由中国到全球，统一管理语言。最终，锁定了三大洲的46名高管后备，通过DDI发展中心（Development Center）的评鉴与1v1启发复盘，以及个性测评，结合战略人才汇报会，解读团体与个人的分析报告，帮助A车企从能力和个性中破解人才密码，聚焦人才的长短板，实现以终为始的战略性人才识别与发展目标。国际化的人才储备科学有效的评鉴机制不同国家的文化、语言及思维方式的差异等对A车企在拓展海外业务时带来了巨大挑战。如何突破地域限制建立与海外事业部的沟通机制，构建全球统一的内部管理语言，提升人才对于战略目标的认同感，进一步促进各区域业务目标的达成？变革转型刺激了A车企对于国际化人才的

57、引入需求，选拔出匹配战略目标的人才，将目标人才快速补位，形势刻不容缓。如何建立明确的国际化人才标准体系，提升企业的核心竞争力，实现业务的可持续发展？A车企过往虽然已建立选拔人才的体系，但人才与工具流程局限于国内，在拥抱全球化的过程中，评鉴人才的标准也需要根据变革期的业务诉求进行优化升级。如何突破精准识才的困境，顺利克服在执行全球人才评鉴时遇到的流程挑战，实现人才的真正可持续发展？什么是DDI 团体发展中心 Development Center?团体发展中心是兼顾“诊断+发展”的创新型团体发展形式，以前瞻性的商业案例，营造成长型的学习氛围，给学员带来沉浸式的商战情景模拟体验，全面扫描能力现状，激

58、发学员心态转化。学员通常分为6-8人一组，安排0.5-1天的线下活动，需要学员共同完成一些系列商业任务挑战，过程中专业评鉴师在现场进行能力观察评价，引导启发。全球统一的管理语言20制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.项目亮点针对前期根据业务战略方向产出的业务驱动力与能力模型，在评鉴环节，项目组聚焦建立战略方向、全球化视野、领导变革、影响力这四项能力对高管后备人才进行选拔。除了就能力方面进行评鉴，对个性特质的探究也不容忽视。相较于能力与行为，个性较难改变。在个性方面，D

59、DI协助A车企通过发掘人才领导力个性优势，为企业发展人才提供有利参考；识别人才的个性风险面，提升自我觉察；了解人才的价值观、偏好和兴趣，帮助组织明晰人才的适配性。掌握能力与个性数据后，通过战略人才汇报会（Strategic Talent Review），结合国际化的业务模式，按集团和区域分场次覆盖到相应的人群，产出个人报告及团队报告，协助A车企全面解读人才的能力及个性特质的数据指标，对标行业与集团，助力集团整合人才数据，通盘掌握人才布局。在该项目中，DDI协助A车企结合中国本土的管理实际情况，因地制宜地完善全球化的人才识别与盘点机制；帮助其建立国际化人才的标准，跨部门、跨事业部、跨区域地从现有

60、人才中识别并提拔优秀人才。两期项目从带领团队、管理业务、人际关系以及价值观的四大维度进行测评与评鉴，协助A车企通盘看人才，搭建了一支国际化人才补给队伍，为企业全球化目标踏出坚实的第一步！评鉴科学工具，精准识才 盘点数据解读，通盘布局第一期第二期在DDI发展中心，以无领导小组讨论形式进行前瞻性商业场景模拟评鉴，并且搭配顾问1v1启发式复盘，帮助受测人及时诊断与回顾，促进自我觉察与调整，同时该模式也促进了各区域人才的交流互动，促进文化融合。结合不同区域受测人的特性，第二期以单独的个人商业情境模拟的评鉴方式进行，期间受测人会根据商业场景文本处理相关邮件；制定业务策略规划；分析产品与市场并制定策略；参

61、与领导力调研；发表愿景演说；更有互动式模拟场景，例如辅导下属、与客户会面、参与跨部门会议、策略联盟洽谈等真实业务场景体验。在高度仿真、完整、中立的商业场景中完成受测人 真实的一天，使受测人在高度压力的环境下展现最真实的行为，结合专业评鉴师的观察与评分，充分了解受测人现阶段胜任未来岗位的能力如何。同样，在评鉴中也承接了顾问1v1启发式复盘，助力受测人的自我觉察与发展。中长期策略规划或新产品市场分析及策略邮件处理全球领导力调研愿景演说互动式模拟 辅导部属 与主要客户会面 供应商会议 跨部门会议 策略联盟洽谈真实的一天21制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions I

62、nternational,Inc.,2023.All rights 中国车企在拥抱全球化的过程中，不仅要以开放的姿态面临复杂的国际经济、政治环境，更要克服在识人、用人环节的统一性问题。在全球化发展的战略驱动下，精准识别关键人才，突破人才和业务挑战，进一步实现战略目标的达成，成为跨国企业发展的核心任务。因此，集团总部应重点倾注在关键人才的识别培养与全员国际化意识的提升上，建立符合战略目标的人才标准，引入科学有效的评鉴机制，实现精准识别与岗位胜任标准相匹配的高潜人才，从而有效支持后续的人才发展及继任计划。其次，企业处于变革发展期，积蓄年轻干部的力量显得尤为重要，突破关键人才的缺口，鼓励员工跳级成长

63、，为选拔出的人才开通升级发展通道，从而达到补足人才缺口的目标。在用人生态的营造方面，不断打造公平、公正的用人环境，坚持针对每一个关键岗位的能力模型进行优化塑形，并设计一系列针对性强的发展议题，通过对人才评鉴数据的解读，既提升人才的自我觉察，又为年轻干部的后续发展提供了前瞻性的指导意见。最后，在全员国际化意识的提升方面，通过把好人才的入口关和加强对国际化培养方式的持续改善，唤醒从上至下的全球化协同发展的意识，不断克服全球化进程中的文化冲突，打破交流壁垒，实现人才战略与文化相契合。项目成果：从评鉴到盘点，高效制定体系化人才选拔流程他山之石：中国企业走向世界的深谋远虑，高效选拔关键人才，积蓄战略导向

64、下的年轻力量从人才标准的建立到人才盘点，制定了体系化的人才管理流程，对人才进行个性化的 点对点 发展，帮助组织从人才管理的制度、流程到执行环节进行了系统的梳理，打造出一支结构合理、素质优良的国际化管理人才队伍，助力集团真正地走出去。以战略目标为导向，对海外各区域提名人员进行筛选与启发复盘，通过人才大数据帮助CEO从宏观角度更好地看待整体人才布局，实现人才结构升级。瞄准中层领导者的断层问题，围绕关键岗，量化补足高管后备人才的缺口，助力年轻干部快速成长，为全球化战略快速提拔优质人才，助力企业发展。以点带面，梳理流程以终为始，全盘布局弥补断层，快速提拔案例2数字化创新培养，助力新经理成功转型B大型合

65、资汽车集团基层领导者培养案例随着汽车行业对 绿色 与 智能 两大发展主题的不断深入研究，企业也加大对新业务和新技术的投入，实施管理创新，加速中国由汽车大国向汽车强国的变革转型。B集团作为大型合资集团，是中国汽车工业的重要领军企业之一，其始终秉持以客户为中心、以市场为导向的经营理念打造优质的产品和服务。在新的产业格局的导向之下，B集团不断调整应对产业变革的发展路径，创新业务发展理念，营造支持创新、开放包容的企业环境。业务不断创新，人才培养也需根据组织倡导的方式不断进行迭代。而中基层领导者作为身在一线 听得见炮火 的人，负责组织战略规划的执行与落地，对战略目标的实现有重要推动作用。因此助力人才从个

66、人贡献者到新经理的角色转变，对于完成企业对人才的职业期待、助力战略达成是至关重要的。五年前，B集团邀请DDI协助其根据不同时代背景下的行业挑战设计新经理学习发展旅程。五年来，项目不断迭代更新，为B集团持续培养了符合业务发展需求及企业文化的新经理。Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.23制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights 从个人贡献者到一线经理，是职场中的首次领导角色转型。在角色转型期，新经

67、理会面临各种挑战：从只需做好个人执行到赋能他人，带领团队；从过去单打独斗到学会与团队沟通，跨部门协作；从掌握专业技能到同时提升领导技能以上种种新经理普遍面临的转型挑战，B集团也颇有发言权。在项目伊始，DDI项目组针对学员开展了新经理挑战调研问卷，并从中发现了如下需要聚焦的议题：为了有效解决新经理转型道路上的角色挑战与管理挑战，DDI协助B集团开展转型项目，根据前期对新经理现实工作挑战的调研分析，快速锁定人才发展的能力项，设计链接实际管理挑战的发展主题。顺应数字时代趋势，通过线上与线下相结合的学习发展模式，结合过往的管理实践，每年根据业务战略方向的调整，迭代制定贴近现实业务场景的人才培养方案，实

68、现项目的升级发展：人才挑战：新经理的角色转型项目概览：五年磨一剑，持续迭代新经理转型发展之路调研显示，在初任领导角色时，新经理们的意识转换需要时间，心态也需调整。他们无法立刻明晰员工与领导者的角色不同之处，心态仍处于个人贡献者，往往一味执行而不善于赋能与授权。随着Z世代涌入职场，新经理面临个人成长挑战的同时，还要兼顾个性独立有想法的新生代员工，过往指令式的管理模式和沟通方式在Z世代面前 失灵，对新经理的管理与沟通技能发起新的挑战。聚焦Z世代，加强对新生代员工的理解和尊重成为新经理的重要对话方向。过去只需要将工作重点放在个人事务，做好执行，而当从个人贡献者过渡到新经理时，不仅需要处理个人事务，还

69、要兼顾管理下属团队与跨部门协作。作为领导者，处理好 人 才是关键。如何辅导带教，管理团队？如何激励、驱动他人产生业务成效？如何影响跨部门伙伴加强协作？诸如此类的人际挑战扑面而来。2017-2019年：大而全 发展模式，从领导力到业务基于B集团的战略发展目标，DDI项目组首先协助其打造优秀经理人训练营项目。在这个阶段，新经理人员流动速度稳定，发展内容主张 大而全。每期项目持续4-5个月，从打造卓越团队、战略思维、商务表达三大模块入手，聚焦与业务挂钩的创新型课题研究，辅以行动学习，增强人才对战略目标的理解和认知，为实现组织发展目标打造系统化的新经理转型培养方案。角色认知人际互动代际挑战24制造行业

70、人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights 2020-2021年：短平快 轻量化发展模式，引入数字化学习工具项目组根据集团业务重点与新经理流动晋升速度的调整，协助其打造 短平快 轻量化的人才培养模式。将原本持续4-5个月的学习旅程缩短至1.5-2个月，发展内容则聚焦团队管理与人际互动，只为解决新经理的实际管理挑战。为顺应数字化趋势，B集团也在数字化转型道路上不断探索在学习工具上，项目组引入DDI英跃线上学习平台，便于批量化进行基础学习，辅以翻转课堂及自主参访，巩固学员认知，鼓励实践。由此，项目进入了批

71、量化、规模化、规范化运营阶段。2022年：无惧疫情挑战，线上共话Z世代尽管项目持续受到疫情反复的影响，但员工赋能和成长无法因疫情而停下脚步，越是困难时期，越需要及时赋能领导者使他们具备高效的领导力，带领员工走出困境，凝聚人心。由此，B集团决定将新经理转型发展项目转移到线上，赋予领导力项目更多灵活度和自主性，以确保无论环境如何变化，团队都能如期高质量交付项目，实现员工持续成长发展。此外，在该阶段，项目组创新引入Z世代话题，为新经理与Z世代员工建立起一座心与心的桥梁。从个人贡献者到新经理的角色转型，认知调整十分关键。为了能快速让新经理实现角色转型，进化角色认知，在学习旅程中，DDI项目组设计学员完

72、成主题式自主参访实践，学员以学习小组为单位，自主选择参访地点，例如企业、商场、园区、商店等。通过实地观察、访谈、记录等方式，沉浸式体验和探究不同企业的战略与文化、运营管理模式，体会客户思维，提升业务思维，打破固有思维，助力他们从领导者角度思考升维，完成不同价值主张的实践交流和认知转换。最终，通过项目期末的汇报分享，总结个人收获与成长，加速学员对新经理角色的转变。项目亮点：强认知，促应用，数字驱动助力发展 01.改变认知，加速转型学习旅程设计一览启动阶段前期调研Day 1上午线上课程下午线下翻转课堂Day 2上午线上课程Day 3上午 HR Day下午 自主参访后的汇报上午 领导力对话下午 期末

73、汇报 企业高管和 DDI 顾问点评 颁奖仪式运营平台上传课后应用作业，相互交流，互动反馈，共同成长Day 4上午 线上课程下午 线下翻转课堂下午线下翻转课堂正式学做中学与人学开营仪式线上课程3周自主参访3周第一阶段第二阶段期末汇报期末汇报任务发布发布学习应用任务线上选修课发布学习应用任务微信群发布拓展阅读资料/书籍推荐等25制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights 721学习法则 主张，成人学习70%来自真实生活经验、工作经验、工作任务与问题解决，20%来自反馈以及与其他角色榜样一起工作，并

74、观察和学习该榜样，10%来自正规培训。该法则重点强调了四点：学习主体非常重要，学习的根基是实践，反馈是不可或缺的环节，同伴是重要的学习资源。针对新经理现实管理场景下的挑战，项目从正式学、做中学、与人学这一符合 721学习法则 的方式开展：除学习方式外，通过创新性对话Z世代，B集团也了解了年轻一代员工期许的职业规划及领导方式，共创理想中的领导模型与沟通方式，助力新经理实现个人成长，打破代际，提供了员工与新经理交流的机会。2020年，为应对疫情带来的不确定性及响应B集团数字化转型的需求，项目组积极探索数字化的升级道路，引入DDI英跃在线学习平台，该平台从 测、学、练、考 四大维度实现批量化的线上基

75、础学习，通过在线学习产出的报告帮助B集团有效掌握学员的学习成效。在线学习平台既降低了企业人力与财力成本，又方便学员利用碎片化时间进行知识点的学习与反复巩固。通过线上学习输入，配合设计翻转课堂，将能力的学习颗粒度细化至行为层，加以案例解析与角色互动演练，深化知识理解，线上与线下结合的学习发展方式，实现了B集团在数字时代下培训模式的灵活创新。自从开展DDI英跃在线学习后，项目组每年协助B集团有效收集并集成了所有学员的在线学习数据，通过数据看板、报告管理、学员管理、项目管理及内容管理模块，助力B集团高效管理和应用培训数据，并持续产出洞察，为接下来的人才培养发展计划奠定基础，指明方向。通过对比个人与团

76、体的学习进度和学习时长，项目组助力B集团掌握了各事业部的学习总人数、学习概况、学员投入度；从分析学习前后的能力测试数据中，助力其了解了人才关于学习内容的吸收度和进步率；基于行为数据不同维度的解读，分析优弱项，为新经理的未来工作提供了专业发展建议，有效助力企业管理维度升级。正式学做中学与人学 02.聚焦场景，学用无距 03.数字学习，敏捷高效 04.数据驱动，管理升维通过线上自主批量化学习微课与线下翻转课堂巩固所学知识的模式，通过小组讨论、案例研讨和技巧练习，聚焦真实的管理挑战。每次正式课程结束，都会发布相应学习应用任务。譬如，在现实工作中开展一次与下属的辅导对话，夸一夸你的下属或同事等。通过一

77、次次练习与实践应用所学，从课堂到课外，不断提升沟通与管理技巧。一个人走得很快，一群人会走得很远。在与人学中，项目采用小组学习方式，课后作业统一上传至运营平台，小组与小组之间，学员与学员之间都可以互相交流、点赞留言，以此增加学员之间互动反馈的链接，实现共同成长。10%70%20%26制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights 项目成果：五年迭代，数据为王他山之石：打开领导力之门的三大关键：评估需求，收获学习，用于工作企业在培养发展一线经理层的道路上，扮演着领路人的角色。根据DDI的调研显示，新经

78、理转型的前四年若未能抓住机会，之后的职业发展将很难有起色。如何从第一年就能帮助人才实现从个人贡献者到新经理的华丽转身，企业做出的每一步行动都至关重要。因此，企业必须尽早开启人才的领导力学习之旅。在这段旅程当中，关键起点是组织和领导者所面临的挑战，通过评估人才在真实管理挑战下的需求，制定出符合业务发展的培养议题，提升人才的核心能力。再者，企业在实施新经理培养项目的过程中，要结合投入产出比，把钱花在刀刃上，聚焦新经理典型的业务挑战场景，促进其有效应对在角色转型中的挑战，可通过开展不同的学习形式，搭配多种元素正式、非正式、同侪学习，团体学习、个人学习，移动学习、线下翻转、模拟游戏等，通过互动反馈提升

79、自我觉察，助力新经理完成在工作理念、工作重点以及领导技能上的转变，实现知行合一，学用一体。企业的人才培养计划以助力业务达成为导向，学习的终极目标也是为了将所学应用于工作。针对一线经理层，企业应关注体系化的基础培训，将前置学习与碎片化学习相结合，助力人才高效学习。通过小组学习交流，相互激励分享，激发人才的协同与转变意识，实现对他人的影响，跨部门建立人脉。同时，企业在执行项目的过程中应快速响应需求，持续迭代，帮助人才在走出课堂后，将所学应用于实际工作中，让培养不仅影响个人，更惠及公司的业务发展。通过迭代新经理转型培养课题，不断启发人才的创新性思维，助力新经理从新视角解决新问题，不断深化新经理的转型

80、之路。项目还助力B集团产出新经理转型案例手册，旨在帮助更多新经理快速上手，实现角色转型。从B集团的经营理念出发，以终为始，将人才的学习行动植根于企业的关键业务目标，解决该企业的特色管理问题，实现了人才培养方案与组织战略有效连接，夯实了人才队伍根基，助力了组织战略的高效落地。五年来，DDI共协助B集团完成新经理培训项目30余期，覆盖900余位新经理，项目整体满意度高达4.8+分（满分5分），收获绝大多数学员对于课程的高度评价。其中，通过DDI英跃在线学习平台的数据整合分析，2022年较2021年的学员人数增长92.3%，完成率增长53.6%；通过对标行业数据，学员能力水平普遍优于制造行业平均水平

81、。项目的不断创新升级，进一步助力实现了组织的可持续化发展。敏捷迭代，响应人才需求以终为始，强化实践带兵 数据为王，助力组织可持续发展 案例3商业变革转型，人才迭代升级百年车企经销商管理人员搭建一体化测评中心案例C企业是一家历史悠久的百年车企，凭借其过硬的品质标准、发达的技术水平、符合国人审美的外观以及超高的美誉度，已成为世界上最成功的豪华汽车品牌之一。作为制造厂商赖以生存、互利共赢的合作伙伴，企业经销商的繁荣与发展直接关系到品牌在中国汽车零售市场的未来。Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.28制造

82、行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights 随着商业环境的变化、数字技术的发展、消费者习惯的改变，汽车行业正面临着前所未有的机遇与挑战。对于企业及其经销商来说，最应该思考并提前布局的，就是面对市场的竞争、行业的高速发展，以及技术革新和用户的升级等多维度挑战，企业经销商应该以何种方式才能够更好地应对未来市场的需求，保持其在行业的竞争优势。根据企业最新的全球战略，经销商的能力建设，是实现其新零售战略的一个重要抓手。不断变化的市场发展态势和商业模式变革对经销商管理人员提出了更高的要求：该企业经销商领导者

83、的优势在于管理人员大部分处于职场黄金期，对知识和经验的接受与学习能力强；并且经销商管理人员执行能力强，能够职责明晰地落实制造厂商的政策。而待发展的方面也较为明显：经销商管理人员危机感不强，在关注外部市场变化对自身的影响上思考不足；局限于完成眼前的短期业绩，难以制定长期规划。在此背景下，DDI帮助C企业打造并持续完善经销商人员的管理能力，通过搭建定制化测评中心的方式，紧贴业务场景，定制化测评工具等多种方式，为经销商能力体系的打造提供系统化的支撑和支持，助力经销商人员能力水平持续提升，促进高质量可持续发展，支持C企业在中国的汽车新零售战略转型。人才挑战：人才能力与业务发展尚未连接 拥有充足的人才储

84、备识别并储备更多适合新业务、新岗位的人才，以及更多能够摸索未来并制定战略方向的领导者。识别并培养面向未来的领导者经销商驱动增长的意识已深入骨髓，但随着商业模式的变革，驱使管理精度加深，未来的领导者需要能够更加敏锐地察觉到市场和环境的变化，并对业务做出更加长期与系统性的思考与规划。团队急于扩张，缺乏对标准的统一认知经销商为了完成业务指标急于补充人才，特别是针对新业务开设的新岗位，但对标准统一认知的缺乏，在人员招聘过程中会导致人员的参差，这会使得后续人员无法更好地满足岗位的要求，以及更好地去呈现品牌的价值和品牌传播的价值观。面对新旧业务冲击，尚未做好准备经销商存在一定的惯性思维，更多习惯于在传统的

85、模式下进行汽车销售以及如何更好地服务客户，但当前竞争激烈，竞品不断寻求创新，给C企业经销商带来了较大的冲击。在实现业务模式转型、数字化驱动的趋势上，他们并没有做好充分的准备。29制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.01 能力标准优化：纵向打通、优化迭代结合行业内外的时代大趋势，以C企业战略要务为核心，结合岗位的角色要求，聚焦关键能力优化能力模型。其中从主管到一线经理再到总经理的能力标准纵向打通，层层深入；并且动态调整能力测评重点，以迎应业务变化。02 测评设计优化：全

86、盘规划、形式多元DDI顾问团队在与相关业务人员进行深入访谈后，依托C企业经销商实际运营情况与市场趋势，设计灵活敏捷与精准的测评方案，构建测评中心、赋能相关人员，通过数字化技术的应用，打造线上线下高效而精准的测评体系。针对新晋或新聘经销商管理人员，把好入口关，精选符合品牌及经销商要求的领导者，通过目标选才为识人用人提供重要参考。基于以上三个重要任务，DDI将帮助C企业持续优化经销商管理人员测评中心的测评内容及测评工具，以适应快速变化的市场环境；同时保证各层级的测评项目高效、高质量执行，并帮助经销商完成关键岗位认证渗透率的测评目标。针对现岗经销商总经理、一线经理及主管等核心管理岗位，进行测评认证。

87、通过对测评数据的深入分析，掌握当前管理人员的能力特点与趋势，提升管理层能力水平，推进业务发展。基于前瞻性诊断数据，针对性进行人才培养以激发潜能，撬动高质量的可持续人才发展。精准选人加速育人激发用人 项目概览：以业务驱动为核心的一体化测评体系测评设计优化的常规操作测评中心构建 测评整体设计 相关人员访谈 题本开发(商业案例面试、角色扮演等)评分表设计 测评报告实施流程构建 整体实施流程 测评日程 测评手册人员赋能 测评师赋能 实操演练 报告赋能试运行及调整 试运行及反馈收集 运行复盘 优化改善 敲定最终版本总经理管理人员认证目标选才中心管理人员认证目标选才中心一线经理主管经销商主管测评员工业务重

88、点30制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights 内外从业务中来，支持业务的发展。DDI顾问在对C企业管理层与经销商管理层进行了深入访谈的基础上，倾听了管理层的声音，了解了C企业的品牌文化与核心战略、对于经销商核心管理层的期待，以及聚焦了经销商的核心要务。结合汽车行业未来发展趋势，对标行业大数据。DDI顾问组通过对标世界级标杆企业高绩效领导者与员工行为模式，以及汽车行业评鉴数据，聚焦了经销商核心能力与行为趋势。03 运营执行优化：严谨高效、持续精进编写运营管理全流程手册，并持续优化流程，为参与

89、者打造更舒适的测评体验；加强测评师质量管理和数据与信息安全性管理，持续丰富和提升训练有素的测评师团队，加强数据保护与系统监控数据的安全性，促进整体效率和质量的持续精进与提升。04 关键人员赋能：多面向、多维度赋能DDI顾问团队对被测试人及其直属领导、区域经理、经销商区域负责人及HR等相关人员进行多维度的赋能，拉齐不同维度人群对于标准的统一认知，包括能力模型解读、工具应用、面试技巧、个性层面报告解读、数据分析解读等，促进测评中心结果的充分理解与应用。05 数据回顾与应用：人才洞察、价值增值按月度、年度或需要，为C企业提供测评数据分析，包括：能力状况、趋势洞察、原因剖析、对比分析以及后续应用建议等

90、维度，为打通经销商管理人员职业生命周期的数据全链条奠定基础，形成人才管理闭环。能力标准坚持内外结合，以业务为始终的同时保证科学有效 能力模型优化来自战略，源于角色与要务，平衡现岗与未来 定制能力标准：始于业务、科学画像通过与HR团队的深入探讨，梳理不同层级岗位的特点及要求，针对岗位特性，与HR团队优化并共创了现有的能力模型。通过自上而下的访谈与收集信息，来确保标准的制定更贴合经销商管理人群的业务场景，更客观地设计测评工具。基于战略及要务，结合业务挑战，平衡现岗与未来，将系统性思考及长远规划的关键行为重点在模型中进行突出和加强，使得模型能够更加面向未来。并且，将短期问题的解决与思考向长期系统的优

91、化演进，将一些能力的关键行为基于此进行调整和优化。项目亮点：高度定制，共创赋能，促进应用，成本考量内外结合 03.共创与能力模型及一脉相承的能力学习菜单31制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights 根据不同岗位要求以及岗位现状，DDI项目组为C企业定制了专属的测评工具。基于不同层级的管理范围、不同岗位的管理情境以及面对的不同业务情境，基于整个业务运营的流程为核心，定制化业务和管理情境，让测评工具更具有针对性，更能够结合真实的情景去触发被测评人的思考，从而更加客观地进行人员的评价。基于业务挑战

92、，开发新的测评形式与新的测评认证模式线上测评中心的开发顺应数字化发展趋势，应对过去三年疫情带来的挑战，同时从成本角度思考，如何更好地打造专属C企业经销商线上测评系统是值得思考的。DDI从能力、潜力、专业知识等多维度思考，紧密链接业务发展趋势，开发了全新的线上测评中心系统，在保证信效度的前提下，以更轻薄的的方式，不断拓展测评体系。开发新的测评认证模式：小组式认证模式基于测评数量与成本的双重考量，结合新增岗位的融合要求，DDI顾问团队特别开发了让传统与创新有效结合的全新小组式认证模式，并对企业的内部测评师进行赋能，邀请其参与到认证过程中。在此模式下，参与者将经历商业案例分析、无领导小组讨论、行为访

93、谈等测评环节，最终获得认证。其中，无领导小组讨论的灵活配置，不但满足多种岗位不同场景的任意组合，大幅提升测评认证安排的灵活性，还能够增加内部的认可度，同时降低DDI测评师的成本。基于岗位要求和业务挑战，定制精准灵活的测评方案 精益求精：严谨高效的测评实施 基于岗位要求，精准定制测评方案 运营流程线上化提高效率与准确率DDI项目组为测评中心产出了 现场支持指引手册、被测评人指引手册、测评系统操作指引 等标准化操作指南，从测评前、中、后期，明确了每个事项的流程，每个流程的节点、负责人、输出内容、关键节点的沟通话术及流程相应的表单，并建立了月度、季度、半年度流程优化及问题改善追踪与检核机制，在此过程

94、中不断优化精进，以保证标准一致、明确职责、高效执行有迹可循。除此之外，我们还打通了C企业经销商管理系统与测评报名、测评实施及测评结果查看全流程，借助信息化手段提高工作效率，降低人工产生的错误率。多方赋能共同成长，多方沟通机制保证项目运行顺畅DDI持续赋能经销区域经理，帮助其成为内部测评师，为经销商的指导提供能力端支持；对于C企业项目组成员，DDI持续扩大项目的价值点，项目组在过程中充分交流和探讨，共同对业务及专业的理解达成共识。对于经销商集团，DDI项目组则会定期为其分享人员趋势，测评团体报告洞察及后续发展建议。并且，多方通过项目组月会、测评区域沟通会、日常测评结果沟通会等机制，也始终保持顺畅

95、的沟通与协作。32制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights 项目成果数字化加速业务效率，通过线上线下系统的打通，业务流程线上化，数据平台的持续构建，以数字化方式持续加速业务的效率。为C企业经销商集团搭建了目标选才测评体系与管理层测评及认证体系。经过6年深耕与合作，项目规模不断扩大，目标岗位不断扩充。聚焦战略，以业务为导向，构建上下贯通的能力标准，帮助其构建一套管理语言。数据驱动管理飞轮，通过数据的管理和分析，为业务的发展提供有价值的决策依据，（同时驱动 选、用、育 的其他环节，加速业务发展。

96、）1234实战篇：能源及能源装备制造案例4高效盘点，精准识才，夯实梯队实力D能源化工企业中基层干部建模及盘点案例伴随传统能源高利润时代的落幕，竞争环境的日益激烈，以及新能源行业的快速发展，传统能源行业受到了前所未有的冲击，纷纷投入转型大潮。作为我国综合性能源企业的龙头之一，D公司在其 十四五 发展规划中，积极布局业务转型，致力于重塑自身核心竞争力，以期成为国内领先、世界一流的能源化工企业。行业的变革带来了企业业务模式的转型，什么样的人才能够助力企业应对当前挑战，顺利转型？什么样的人才能够适应未来，引领企业发展？企业要想拥有足够多的高素质人才以实现转型，就必须厘清应对现在及未来的业务发展需要何种

97、人才。D公司迅速意识到，干部和人才队伍建设是转型成功的重要一环，而作为企业发展的中坚力量，中层干部及其后备的选拔对企业成功转型起着关键作用。然而，企业过往的人才标准已不再适用于当下及未来的业务发展，因此亟需重新统一人才标准，找出真正能够引领企业转型的人才，进而在企业内打造一支年轻的人才队伍。Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.35制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights 作为D公司长期以来的合作

98、伙伴，DDI在深入分析行业变革、企业战略和文化重点的变化后，结合对公司高管的访谈，梳理出了其要实现业务转型的挑战及其成功要素，与之相对应的人才挑战也浮出水面：人才挑战：人才标准、梯队、结构、流程均亟待改善项目概览：两大抓手，科学精准选对人针对上述挑战，DDI项目组迅速找到了助力D公司快速调整的两大抓手针对D公司的中基层干部进行系统建模；同时针对中层干部的后备进行盘点，摸排梯队实力。在建模阶段，项目组通过高管访谈、关键岗位焦点小组、问卷调研，结合DDI积累的数据库与资深顾问的分析，从企业的战略、文化以及新的发展模式等，为D公司正副处及正副科干部，建立并统一了四个层级的能力模型；在盘点阶段，针对8

99、0位处级后备，利用专业测评、评鉴工具以及高效便捷的人才盘点工具，助力该企业系统化解决盘点难题，做到精准辨才，人尽其用。不仅如此，有了真正可落地的能力模型后，D公司内部领导者对能力模型的理解也得到了深化，助力了能力模型与干部选育用留的紧密结合，逐步建立起以能力为核心的人才招聘，内部盘点任用及发展体系，提高了选人精准度，提升了任用效率。缺乏有共识的人才标准该公司过往缺乏统一的干部能力标准，各级单位及总部对人才有各自的评估，亟需根据业务方向建立新的统一标准，并补足关键能力。人才断层根据DDI2021全球领导力展望 调研报告的数据，我国企业的梯队实力不容乐观。D公司亦面临着人才断层的问题，因此亟需加速

100、打造干部梯队，建立体系化的人才培养机制，培养复合型人才。人才年轻化不足与不少国企类似，该企业也面临着人才老龄化的挑战，因此优化人才结构，提升企业对优秀年轻人才的吸引力与留任率也刻不容缓。盘点流程繁重过往，该企业在通过人才盘点识别关键人才时，往往会同时进行一对一面谈和360访谈，流程上相对繁复。并且，公司二级单位与总部的评估标准不一，识别英才难以达成一致。36制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.项目亮点：高质量选人，切实落地是关键作为D公司发展的 发动机，处级干部和科级

101、干部对组织的变革转型起着至关重要的作用。为此，在D公司精准识人，以打造高质量人才供应链的过程中，严格遵循了以下两大关键：在D公司过往的人才盘点中，往往需要进行一对一面谈和360访谈，人数众多，流程繁重复杂；并且，受评人不一致，评价的标准很难统一，往往耗费了大量的人力和时间，却达不到理想的效果。为此，在处级干部后备的盘点中，DDI通过专业的测评与评鉴工具，结合高效便捷的人才盘点工具，帮助D公司系统化地解决了盘点挑战。采用高效工具进行盘点初选：在处级干部后备的初筛过程中，考虑到人数众多及成本，项目组结合80位后备干部的绩效数据与领导力素质测试（LII）的测评结果，通过使用Talent Dynami

102、cs 系统进行了九宫能力校准，高效评估选人，并提供了新的人才视角。同时，校准会为各部门提供了公平讨论人才的机会，权衡各方利益者的权益，以时间、人力、资源利用最高效的方式完成了初次筛选。贯穿 以终为始的理念：所谓 以终为始，即在建立人才模型时，应当更加关注要因应未来的战略及举措需要什么样的能力，而非过度收集过往的成功经验。能力标准的产出，应当从企业的战略方向和文化价值观切入，通过企业的业务挑战推导出各层级领导者应对挑战所需解决的关键任务，进而了解要实现这一关键任务所需的能力及其展现的关键行为。清晰定义的能力及关键行为，能够让企业对于人才的观察、评估和发展都基于同样的标准。链接战略，注重参与，形成

103、有共识的人才标准：在该项目中，DDI贯彻理念，通过高管访谈链接战略，紧贴企业文化，明确重要业务抓手；通过关键岗位焦点小组了解岗位实际业务挑战、不同岗位能力的区隔；通过各层干部问卷调查确保计出万全；最后结合DDI数据库与资深顾问专业分析，为D公司产出正副处、正副科四个层级干部能力模型，为业务转型建立好干部能力标准，为后续人才盘点和发展指明方向，也有助于深化内部管理者对能力标准的理解，推动后续的落地应用。01.能力模型：聚焦关键领导岗，引导共识并统一人才标准战略方向和文化价值观管理层的期待和方向岗位职责与挑战所需能力能力名称及定义关键行为关键任务中层正职关键任务中层副职关键任务制定业务单位战略落实

104、提升效率的举措吸引、发展并留任人才致力于推动业务模式转变协调一致，明确职责落实转型目标致力于推动业务模式转变协调一致，明确职责 02.人才盘点：先筛去后精选的盘点规划，结合高效便捷的盘点手法，意识性地选出年轻化人才关键任务 链接业务与人才标准37制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights 客观评鉴进行复盘，精准识才：初筛出50位处级后备后，项目组利用DDI线上评鉴中心经理人成熟度评鉴（Manager Ready）进一步对他们进行评鉴，通过热力图排布，使梯队就位情况一目了然。结合被测人的两项测评

105、数据，帮助D公司了解人才擅长与不擅长的领域，方便后续开展精准人才任用，让对的人做对的事；也为后续的群体与个人发展，提供了建议和方向。在了解了人才的能力与潜力后，D公司顺利找到了企业的 明日之星，也有针对性地对最终入库的30人，进行加速发展，打造强有力的干部梯队。意识性地关注年轻化议题：通过系统性的建模与人才盘点，加之专业工具做支撑，D公司的年轻化问题明显改善，成效显而易见：原先处级后备平均年龄为47岁，目前入库后备的平均年龄为37岁，基层为31岁，效果显着。硬指标：职务、绩效、年龄、年资主管推荐统一择优维度及标准重点：高效筛去重点：精选分流择优选入个性化发展方向客观在线工具领导力素质测试经理人

106、成熟度评鉴人才遴选会议80位50位30位高潜人才遴选流程运用Talent Dynamics人才管理系统进行九宫能力校准38制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights 项目成果灵活运用经过验证的并适合企业当前人才盘点状况的客观工具，对于效率与效果提升，拉齐内部人才标准十分关键。数字化的盘点工具和系统不仅可以提供新的人才视角，结合业务需求对人员进行动态调整，同时能够为企业节省大量的时间、人力与成本，做到精准盘点，让企业充分了解人才就位情况，掌握优劣势，做到人尽其用。并且，系统性诊断能够加速关键人才

107、任用和发展的效率，提升梯队能见度，及时对不足的能力进行快速调整与培养，提升梯队战力，培养人才的永续力。他山之石：高效初筛，精准选入：好规划高效工具事半功倍依托科学方法论，从0到1搭建中基层干部四个层级的能力模型，为人才发展打好基础。专业测评与评鉴工具结合进行精准行为评估，有效诊断内部和精准任用，明确发展路径和人才梯队。企业年轻化问题明显改善，成果具象化。简化盘点流程，节省时间与成本，平衡各方诉求，实现高效盘人。案例5学用一体，打造面向未来的学习型组织E高新技术工业制造企业中高层后备培养案例能源行业乃是国民经济的基础，E集团是一家国家级高新技术及高端装备制造企业，致力于为全球能源事业提供系统化解

108、决方案，也积极为行业繁荣贡献出力量。近些年来，受惠于 一带一路 政策，E集团主动抢抓 两个市场 发展机遇，率先布局 一高两新 新兴产业，致力于实现千亿级高新技术企业的目标。Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.40制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights 秉承 专业立企，人才强企 的人才理念，彼时的E集团发现，若要实现上述战略目标，首要就需攻克摆在面前的人才挑战：项目背景：抢抓发展机遇，率先布局新

109、兴产业，人才准备尚未就绪基于此背景，集团为把握住政策红利，在二次创业中实现更长远的发展，企业董事长高瞻远瞩地提出了 三年后备干部培养计划，通过切实践行 人才强企 的人才理念，利用三年时间快速建立起一支敢打、能打、善打硬仗的年轻干部队伍，支撑集团实现战略落地。该计划主要有以下两大目标：在深入了解E集团的计划目标后，DDI及该集团项目组共同将该计划拆分为三大阶段：第一阶段：建模专注于帮助企业搭建为其量身定制的中高层后备能力素质模型，既为后续能力测评提供了评估标准，又为后续制定个人发展计划梳理了方向。第二阶段：测评&盘点以确认的能力素质模型为依据，分不同干部层级，选择差异化的测评工具进行盘点评价，并

110、确定培养名单。第三阶段：培育发展贯通测评结果和发展目标，结合学员们的能力短板和工作挑战，通过行动学习、线下和线上领导力课程结合，以及设定和跟进个人发展计划的方式，让学员在做中学，实现干部的加速成长。培养出一支既适应企业发展要求，又具备创新和国际视野，良好专业技能和实践经验的后备干部，支撑集团实现战略落地。项目目标：从0到1，培养一支队伍，提炼一套模式项目亮点：以终为始的 建、测、盘、育 一体化解决方案人才准备度尚不充分，各级干部后备梯队青黄不接引、用、育、留的系统性、有效性和科学性尚有差距人才发展体系尚未建立，以战略为牵引的人力资源规划尚未能有效助力到企业战略落地探索、提炼出一套后备干部选育用

111、留的模式，形成企业内部可持续供血后备干部培养人才体系。一支队伍一套模式培养提炼育用一体 的培养内容41制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.与此同时，无论是团队课题、个人课题，还是赋能HR，DDI及集团项目组都行动学习的过程中的提供了高质量的辅导：团队课题：DDI行动学习顾问从工具、逻辑、方法论方面对各课题组进行指导，协助完成研讨报告，并在项目结项时，与课题组成员共同向公司领导做专项汇报。个人课题：除DDI行动学习顾问外，另外还配置了个人导师，即后备干部的直接上级对其进

112、行定期的辅导与支持。在项目结项时，择优筛选个人课题，导师与组员共同向公司领导作专项汇报。赋能HR：为确保课题研讨顺利推进，DDI联合集团项目组，对负责干部管理和人才发展的HR进行赋能，从工具、方法、流程等方面进行专业培训。一方面，可以培养一批行动学习催化师，协助项目组高质量推进课题研讨，尤其是个人课题的学习引导；另一方面，通过行动学习课题研讨的历练，进一步提升HR条线人员专业能力，有利于HR团队人员的成长与发展，还有利于减少依赖，在一定程度上降低项目运营成本。通过以上举措，E集团的行动学习成果显著，通过各类课题的行动学习，破解了不少业务挑战，例如：解决了企业废水处理的难题，为企业的可持续发展提

113、供了助力，通过推动工厂数字化转型，增强了企业的运营实力等，为后续集团的业务转型工作提供了实践借鉴。在整个项目过程中，尤其最为受好评的是DDI顾问提供的行动学习内容，通过进行课题研讨和所学技巧应用，真正帮到了企业干部以战带练，以练促学，为业务解决问题，助企业产出实际效益。面对领导干部学习创新能力不足，观念转变和能力素质难以有效支撑业务高速发展的现状，为了提高后备干部分析问题、解决问题的能力，集团项目组及DDI不仅为他们精心设计了行动学习项目，还通过团队议题、个人议题以及赋能HR，三管齐下，实现同步跃进，让行动学习真正落地，获得成效。在行动学习项目的设计中，严格遵循了以下原则：行动学习议题明确可落

114、地，以解决实际问题为导向，兼顾个人发展和群体发展 基于工作难点、业务短板中紧急且重要的业务问题，以及实际工作中遇到的工作挑战，设置行动学习的团队课题与个人课题 基于行动学习的课题，通过跨部门协作、团队群策群力攻坚克难，为课题提供可操作性的解决方案，通过试点、优化、推广固化研讨成果学习旅程示例42制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights 学习发展层面：中基层干部全员覆盖，全面提升领导能力通过系统化持续学习，全体中高层后备干部全面掌握了领导力方法和技巧，90%的学员能够在部门内部进行二次转训，既

115、再次深化了其知识，又扩大了学习效益；跨部门合作的学习方式更是帮助干部们突破了单一视角的局限，能更系统全面地了解公司的运作流程，与跨部门同事建立了学习交流的渠道；而坚持 学以致用 的行动学习方式，无疑也提升了干部们的解决复杂业务问题的能力，带来了实际的业务成果。干部个人层面：学习体验与事业成就双得利譬如，有干部在项目结束后，被晋升至新工厂担当总经理，接受 打造数字化工厂 的任务，得益于项目所学，自己的领导力得到了很大提升，还成功打造出了此行业全国首家5G智慧工厂，并表示希望自己的下属和自己还有机会再参与一次项目。企业层面：多项指标齐步走高，领导素质大幅攀升E企业通过整个项目实践，逐步形成了标准化

116、、模块化、流程化且可复制的干部培养体系，建立了后备干部人才蓄水池，项目成果包括但不限于:项目成果：三年后备干部培养促使多项指标齐步走高，领导素质大幅攀升他山之石：学用一体，打造成长型组织氛围，构建企业适应性优势学以致用、为用所学是整个人才项目的基调，这一基调在加速发展的各个环节设计中体现的淋漓尽致：行动学习坚持 做中学，帮助组织同时提升专业能力和领导能力，实现了课程输入、课题研讨与业务产出的紧密连接。最近一期的培养项目中，行动学习的导师有近一半是来自前几期的学员，公司领导及直属上级担任学员的内部导师，对学员进行全程的跟踪与辅导，建立了内部辅导带教文化“昨天的学生、今天的老师”，通过几期干部培养

117、项目，不断向F集团的人才池注入新的活力，周而复始，对人才的运用形成了良性循环，真正帮助企业打造成长的氛围，形成学习型组织，提升了企业适应性优势实施项目四年来，项目参与人数超700位HR参与课程内化及赋能，在建模、测评盘点、发展端获得相关认证的HR伙伴超过60位人员离职率下降了一半初步探索了从测评选拔到培养发展一体化的后备干部培养模式，项目培养合格率高达90%各子公司之间通过互评沟通，形成了良好的学习与共同进步氛围，为集团业务发展持续输送高质量人才总结本次项目的成功实践，并产出 E集团人才培养方案执行手册，进行了后续各级直属单位的推广，达成了更大化的规模效益项目通过12位内部讲师认证，基层课程及

118、翻转均可由内部讲师自行交付，这一模式同样也赋能E集团下属多个经营单位，在保证效果的同时降低企业成本岗位变动率（参训学员后续晋升、转岗或调动的比率）亮眼，第一期高达90%，第二期高达75%，第三期保持在40%43 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights 案例6精准高效，短平快 搭建后备梯队F大型国有能源装备制造集团高潜选拔与培养案例在双碳目标和能源革命大背景下，ESG（Environmental、Social、Governance，即环境、社会和公司治理）已成为能源企业实现可持续发展的重要指引。F集团作为一家大型国有能源

119、装备制造企业，其业务遍布全球，致力于为全球能源事业提供绿色智能系统解决方案。在我国 2060 双碳目标的指引下，F集团全面布局战略发展新赛道，积极加快数字化转型，加速产品创新，转变业务发展模式，全力拥抱市场。高潜人才作为承接集团战略，推动业务达成的关键力量，对集团实现战略目标至关重要。如何及早地识别与培养一批高潜后备人才，释放潜力，提升准备度，对未来业务的达成有重要的意义。因此，F集团党校与DDI顺势开展合作，由上至下协助二级集团在分公司中开展中层后备与高管后备选拔与培养项目，助力F集团又好、又快、又准地搭建面向未来的青年高潜人才梯队！Development Dimensions Intern

120、ational,Inc.,2023.All rights reserved.44制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights 面对一系列战略调整与业务转型，DDI协助F集团梳理了对应的人才与组织挑战，与大多数大型国有集团类似，F集团面临的人才挑战如下：人才挑战：体系大、人员杂，如何让关键人才脱颖而出？项目概览：选拔培养一支强有力的青年高潜生力军为了改善组织现有的人才挑战，激发业务活力，F集团在DDI的协助下开展了两个层级的人才选拔与发展项目，分别针对业务分公司的中层后备与高管后备，旨在选拔与培养

121、一支懂战略、精业务、善管理、能创新的干部队伍。针对两层后备的选拔与发展，项目组通过高管访谈明确了集团的战略方向与业务驱动力，并对各层级后备的能力要求做了进一步沟通，结合DDI大数据库，协助F集团梳理出了这两层干部的能力模型。而后根据不同层级的需要，制定了后续的评鉴与培养举措：结合测评数据和评鉴数据，项目组分别为2个层级进行了团体趋势汇报，解析各项数据指标，分析人才优劣势及任用风险，协助F集团人才通盘看，梳理好 人才一本账，真正做到知人善用。通过完成DDI苗准（LP:EI）领导潜力在线测评，从个性、动力、判断三个维度预测中层后备的领导潜能和成长性；通过学习决策能力相关的课程，进行课题拆解；通过D

122、DI发展中心，以无领导小组讨论形式研讨相关业务课题，DDI顾问作为第三方进行观察及反馈，并由小组成员在汇报环节就探讨的业务议题展示成果。通过完成领导力挑战测评（LCI），挖掘高管后备的领导力个性风险面，提升自我觉察；通过DDI评鉴中心完成一对一主客场 评鉴；通过战略解码、组织转型与变革以及卓越运营等模块的学习，充分讨论理解战略相关举措，储备相关知识；通过复杂场景下的商业案例分析，实现深度考察，细化高管后备的综合能力及潜力现状，精准定位人才画像；在个人简报汇报环节，让高管后备结合所在分公司的业务转型要求，展示个人助力企业战略落地及管理提升的课题思考成果。中层后备：中流砥柱，激发活力 高管后备：夯

123、实内功，进阶突围大型国有集团组织架构复杂，分子公司众多，人员众多。如何自上而下统一管理语言，既保持共性又突出个性，满足不同业务体的需求？干 部 年 轻 化 问 题 迫在眉睫，梯队摇摇欲坠，有脱节风险。如何在庞大的人员体系中高效梳理人才一本账，精准识才，盘活组织？拓展市场需要更强的市场竞争意识，F集团干部过于稳健，虽执行力强，但缺乏成效与开拓精神。如何提高领导者相关意识，实现自我察觉？商业及业务模式转变需要领导者快速决策，拥抱变化并敏捷学习。如何帮助领导者提升意识，克服挑战？体系庞杂年龄断层竞争意识变革创新45制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions Inter

124、national,Inc.,2023.All rights reserved.真相个人自我认知DDI客观科学测评领导同事平日观察 项目亮点:短时间、高效率，精准识才，打造有力梯队在高潜选拔过程中，DDI灵活敏捷的客制化评鉴方式尤为值得一提。作为超大型集团，F集团既要上下统一管理语言，又要满足业务单位的不同需求，在庞大的人员体系中让真正有实力的后起之秀脱颖而出实属不易。F集团党校牵头与DDI开展旗下业务分公司的后备选拔工作，有利于F集团横向、纵向拉通数据、盘活人才，既满足不同分公司的个性需求，又可以确保方法论与产出的一致性。为了有机结合F集团复杂的人才体系框架、DDI的方法论和科学的评鉴手法，项

125、目组精心根据F集团原有的组织框架和项目需求，在高管后备项目中，将评鉴中心进行客制化，定制了一套属于集团的 主客场 评鉴方式，协助集团高效精准识才。顾名思义，主客场 评鉴分为主场与客场。主场 评鉴，即指在受测人熟悉的业务环境中，针对F集团内部业务开展分析，看当下、重实操，注重经验与行为的展现。客场 评鉴，即指在受测人陌生的商业环境中分析不同于自身行业的商业案例并做出决策，看未来、重方法，重点识别受测人可迁移的能力和行为的展现。商业环境的底层逻辑是一致的，通过这样主客场交叉的评鉴方式，可以规避经验影响，使受测人在时间压力下展现最真实的行为与能力，对于人才选拔极具前瞻性。测评及评鉴完成后，通过数据分

126、析与汇整，可以清晰了解团体趋势与个人能力的优劣势。针对团体及个人短板，从而设计相应的课程与培训方案，做到测评与发展有效串联不脱节，培训效果也事半功倍。在高管后备项目中，经过前期的高管访谈与能力模型搭建，结合团体评鉴趋势，DDI项目组了解到，高管后备亟需提高战略理解、领导变革等相关的能力。针对这一情况，项目组在培训环节，通过战略解码、组织转型与变革及卓越运营模块的学习，结合商业案例分析，帮助学员储备能力知识，充分落地讨论，并各个击破，真正实现了能力短板的提升。灵活客制化评鉴，助力精准高效识才 测评发展串联，针对性夯实梯队主场（熟悉环境）个人简报客场（陌生环境）商业案例分析与决策集团内部业务分析看

127、当下、重实操本行业、熟悉环境经验+行为情境评鉴看未来、重方法跨行业、陌生环境可迁移的行为能力评估方式：主场、客场交叉验证能力46制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights 选拔和培养高潜后备的最终目的是要强梯队、补短板，助力业务战略落地。在两个层级的后备选拔项目中，项目尾声都设计了汇报环节。针对中层后备，为了激发他们对业务的思考能力，汇报环节采取小组课题简报的方式，每个小组选择一个与业务战略相关的议题开启探讨，并分享思考成果，如 商业模式转变及盈利模式思考，如何打造高效创新型研发中心，如何识别

128、、培养优秀青年人才 等切合现实业务的议题。针对高管后备，在个人汇报环节，学员结合所在公司业务转型要求，展示个人助力企业战略落地及管理提升的课题思考成果。汇报结合业务课题，充分发挥项目价值，也提供了补充观察人才的机会。以战带练 的形式切实推动了业务战略思考，产出成效，将高潜人才前期所学应用在最终汇报，输入输出两步走，加速了梯队成长，也为业务带来了价值。更值得一提的是，两层后备选拔项目时间短、任务重，每期项目实施阶段在短短六天时间里既测能力又测个性潜力，完成了测评评鉴与发展的无缝串联，高效精准地完成了后备梯队选拔与培养，助力F集团搭建起一支强有力的青年高潜生力军！作为大型国有集团，体系庞大，人员数

129、量众多，既要追求集团共性，又要兼具分支个性，又好、又快、又准地识别出高潜人才实属挑战。因此，可由集团党校作为总牵头，负责集团分子公司的高潜选拔与培养项目，这样不仅能够根据纲领，统一集团管理语言，做到上传下达，又能给予下属分子公司一定的空间，按照个性需求落地项目。其次，灵活运用科学的客制化 主客场 评鉴手段，为识别、盘点、选拔人才提供第三方客观依据。测评、评鉴产出的双维数据可以为人才趋势提供洞察，有效协助盘点人才，梳理人才账本，也为后续精准化培养提供有效依据，使培养有的放矢。在针对性培养阶段，结合能力短板，同时从业务议题给予充分的空间思考与产出，以战带练 提升项目价值与成效，以练促学实现能力飞跃

130、。此外，企业加速转型与变革，大型国有集团应当更加重视干部年轻化问题，激发组织活力，避免梯队断层阻碍战略落地。企业应当从业务战略与文化出发，重新审视人才战略，梳理人才挑战与痛点，及早弥补短板，大力挖掘并培养人才，助力组织安然穿越周期。输入输出两步走，以战带练 提升业务成效项目成果：补断层、强梯队，梳理 人才一本账他山之石：科学盘点，精准培养：好工具+好方法=快准狠 打造青年高潜生力军短时间、高效率、高精准 协助 F集 团 通 盘中层、高层后备人才现状，为后续识人用人指明方向。全面提升梯队能力，补足短板，激发自我觉察意识，搭建强有力后备梯队。DDI与集团党校密切配合，由上至下贯穿集团理念，统一管理

131、语言，共性与个性兼具，项目得到集团高层高度关注与赞扬。截至目前项目共开展五期，辐射150多位中高管后备，为干部年轻化目标提供有利条件与参考依据。梳理人才账强化生力军统一语言干部年轻化实战篇：智能制造案例7激活心智，重塑行为G大型机械制造企业 腰腿部 人才发展案例在国内 碳中和 和 新基建 的时代大背景下，机械制造业对于机械系统需求增加，升级需求增大。G企业是一家享誉国际的大型机械制造企业，也是改革开放初期首批来华与国内大型企业结成战略联盟，进行本地化生产的外资企业之一。在G企业历经百年的发展过程中，中国业务已逐渐成为其全球规模最大、增长最快的海外市场之一。时代红利之下，G企业也迎来了新的机遇，

132、业务前景一片大好。Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.49制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights 商业环境的变化也带来一系列挑战：达尔文说：存活下来的物种，并不是最强的和最聪明的，而是最能适应变化的。变化带来重生还是压力，一切取决于企业自身的反应。因为重要的不是变化本身，而是组织追赶变化的速度，与应对变化的有效性。面对数字化进程的加快，以及商业世界变化节奏的加速，G企业把握住关键时刻，从客户、

133、创新、效率、人才等几个维度梳理了其最关键的适应性优势。结合当前G企业的业务趋势与人才挑战，项目组定下了三个目标：为达成目标，DDI顾问基于以下原则设计了G企业的人才培养体系：以结果为导向：以学员情况（评估结果、特点、层级）出发，采取对应的学习手段，以产出结果为设计出发点，整体设计学习旅程。以能力提升为目的：激发领导者的一种心智模式，掌握解决问题的思维模式，实现综合能力提升。以激发学员为目标：上下层级联动，给予学员充分的交流和曝光机会；内外联动，通过系统的项目管理设计让学员有使命感与归属感；良性竞争，以积分和竞赛的设计激发学员参与。在上述原则下，DDI顾问设计了以行动贯穿，注重知识输入和行为转变

134、双思考的培养方案，兼顾线上和线下、研讨及主题阅读等多种学习方式，以行为转变和结果为导向，坚持学以致用，帮助G企业三个层级的领导者同时提升专业能力和领导能力。项目背景：外拓市场，保留核心竞争力项目概览：三层发展，打造一支面向未来的领导队伍国内与国际友商都在加强技术研发、积极拓展市场，G企业更需维系其核心技术及产品竞争力的领先地位，尤其对于技术创新与数字化转型的需求更加迫切。外部对于核心人员的吸引力不断加大，必须想办法激发并留住组织内的核心人才，构建组织内持续不断的人才造血机制。过往有些领导者只关注自己部门或职能，按流程和标准工作，只重执行因此，必须改变领导者的心智意识，输入识别问题、解决问题的心

135、智模式，在模糊和不确定性中做出决策，站在公司全局视角思考问题。面对中国市场推出更多全球领先的新产品与蓄力新的业务方向因此，必须提升领导者领导力的有效性，高效解决工作问题。过往万事以和为贵，面对冲突不知如何沟通，团队下属不敢进言因此，必须让领导者感受团队的力量，协同、发挥团队动能，促进各部门间及与外部伙伴的协作效率。培养意识提升能力促进协作业务层面人才层面此外，新的机遇对于领导者解决问题、思考全局的能力也提出了更高的要求要求各层级领导者能够跳脱出自己的职能，放眼全局，放眼行业、放眼未来去思考问题，在边界不清和模糊的情况下推进工作，处理不确定性，并做出复杂和艰难的决策判断。然而，现实却是大多数领导

136、者重执行、轻决策，面对冲突时无法妥善沟通，团队间和谐有余、效率不足。在此契机下，G企业期望DDI协助其打造一支面向未来的领导队伍，在已有的能力模型基础上，整体促进中基层领导者及高潜后备领导力提升的同时，积累各不同事业部的合作经历，在各分子公司之间构建更广泛和有机的人际网络，以此因应时代的潮流。50制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.项目亮点：以结果为导向，考量学员特点，精准设计培养方案什么样的发展策略能够加速组织内部人才培养的速度，提升组织内部人才发展的效率？根据以往

137、的经验，通常大家都会采用以下两项非常重要的发展技术：一是以认知提升为目的的发展技术，二是以行为改变为目的的发展技术。可惜，很多企业在做人才发展时往往将这两项技术混为一谈。事实上，以认知提升为目的，对于参与者而言，就需要时间去领悟、顿悟与启发；而以改变行为为目的，更多则是通过行为的练习，不断地被反馈，不断地调整行为，并最终固化行为，即习惯。我们知道，处于不同位置的领导者能力成熟度不同，角色有效发挥的卡点也不一样，正因如此，最适合的发展举措和策略一定也有所不同。就G企业的情况而言，参与培养项目的领导者管理基础与学员特点都有较为明显的差异。DDI团队深入G企业内部，在对关键人员进行了访谈，以及对上届

138、培养项目学员的观察的基础上，梳理了各层级领导者学习意愿、整体基础、学习态度、学习偏好等几个维度的信息，针对不同层级的参与者，从培养意识、提升能力以及促进协作三个方面，有针对性地设计了学习旅程。中层&基层领导者：以行动学习塑造一种心智模式解决实际问题，系统提升综合能力G企业中层领导者管理经验丰富，而基层领导者的管理经验则参差不齐。中基层过去更多是听令行事，这也导致组织中很多总监或资深总监的行为模式，往往只看到自己的部门，很少去思考自己的决策对其他部门的影响，更少去思考自己的决策从组织层面看，在未来三到五年之后到底会产生什么样的影响。他们未来最大的挑战是自身无法设定对组织未来更加重要的目标，无法站

139、高一层看待这些目标和所应该采取的行动。而现实的限制是，组织内部人才培养的速度永远都赶不上用人的速度，赶不上业务发展的速度，而认知升级却需要时间。所以对于中层与基层而言，在培养发展时，认知和行为并重，即需要在打造一种心智模式的同时，也系统地提升其综合能力。上文提到以提升认知为目的的培养发展需要时间启发与顿悟，DDI顾问因此也为这两个层级设计了行动学习，其中涉及到的结构化知识、思考、复盘，皆有助于提升认知。在行为层面，则考虑了不同层级领导者关键能力和关键任务，搭配了不同课程，例如中层领导者搭配了化战略为成效及培养创新文化；而基层领导者则搭配了发展自我和他人，以及辅导、授权等能力课程。DDI以结果为

140、导向，考虑不同层级学员特点，给出针对性培养建议51制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights 高潜后备：以应用学习提升领导力有效性夯实基础，促进学后应用和行为改变G企业的部分高潜后备有带人经验，但整体对带团队痛点感知不强。对于高潜后备，最重要的挑战是两大转变：一是从考虑事情到考虑人。过去只需要把事做好，现在需要思考与人有关的问题；二是从思考自己转变为思考他人。思考一件事情不只需要考虑对自己的价值，还需要考虑对团队、对团队成员的效益。所以对于高潜后备而言，仍需要给予系统性的知识输入，并将这些输入

141、链接应用学习，促进能力提升效率。根据 721学习法则，一个人能力的习得，70%来自在岗学习，20%来自于向他人学习，10%来自于课堂知识输入，这也是为什么DDI顾问为G企业的高潜后备选择了在知识输入的基础上，加入了应用学习。领导力的应用学习能够将获得的关键技能进行深化和实践应用，真正起到训战结合、学以致用、行为改变的目的，使行为与结果链接，以此提高领导力有效性。关注行为123链接结果直属主管反馈与辅导G企业高潜后备的应用学习项目主要聚焦以下三大方面：针对每期课程主题，学员课后吸收消化课程内容，并利用课程工具表单设计深化应用作业，即针对所学的核心能力，在自我觉察的基础上，分析能力差距，基于公司业

142、务发展及业务挑战识别自我提升目标，设定应用场景，制定细致到落地行动步骤的应用计划，随后将能力的应用计划付诸实践。在此过程中，学员的直属主管会对其进行全程的跟踪与辅导，并对应用过程进行评估与指导。在复盘会上，学员回顾实施应用进度和情况进行汇报，总结成功与失败的经验教训，成员间相互推广分享成功经验，同时上级领导给出反馈及发展建议，最后就进入到了个人下一步的改善和能力巩固阶段。在整个应用学习的过程中，不但个人强化了能力，在应用中转变了行为，同时也增加了学员间相互分享的机会，强化了部门内部与跨部门之间的沟通与了解。除了领导力技能的输入，加入实践应用的方式，学以致用，使学员能更好地利用所学来调整行为。设

143、定可量化的学习目标，不仅关注行为的改变，同时也链接行为改变给个人、团队及组织带来的积极结果。学员的直属主管对学员进行全程的跟踪、反馈与辅导，既有助于营造部门内部的学习与辅导文化，也能提升参与者的归属感与积极性。DDI应用学习全景图追踪/辅导52制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights 培养意识，提升能力，促进协作项目帮助G企业的领导者们夯实了领导力，通过行动学习及应用学习，聚焦能力、学以致用的同时，提高了团队凝聚力与融合度，促进了部门内部及部门间的沟通与协作。强化项目运营，有工具与标准产出D

144、DI结合业务需求与学员特点进行了课程内容及案例设计，获得业务部门的高度认可；产出了G企业培养方案执行手册，为之后的项目执行提供了标准化、流程化、体系化的参考。超高满意度，在内部形成超强口碑项目收获超高满意度（4.7分，满分5分），为G企业搭建了一条后备梯队专业化培养的路径，为企业源源不断地输送了优秀的中基层领导者。如今，G企业与DDI的合作已经进入第三个年头，项目帮助G企业内部聚焦短板，靶向培养，训用结合，加速成长，为打造一支面向未来业务的管理与后备团队提供了丰实的土壤。项目成果：激活心智，塑造行为，打造口碑效应中基层通过行动学习解决业务问题，高潜后备通过应用学习夯实基础对中基层领导者而言，行

145、动学习可以帮助他们转变思维模式。在整个行动学习的旅程中，学员个人左右脑协同思考，修缮心智模式，促成行为改变；学员间群策群力，系统思考，强强联手，实现共创，以业务结果为导向，解决了实际问题。对高潜后备而言，应用学习助力他们夯实了基础，把课程知识输入与实践应用打通，学以致用，使他们能够更好地利用所学来调整行为，让行为与结果链接。应用学习：实现柯式四级行为与成果的评估，固化好的行为转变DDI为高潜后备层级设计应用学习的目的，在于帮助这一层级的领导者将知识转化成行为，在实际工作中实践落地，知行合一，学以致用。通过这一学习过程，帮助组织实现了柯氏四级培训评估模式第三层的行为评估及第四层的成果评估。同时，

146、为公司识别并固化了能够带来好的成果的行为。无论是行动学习还是应用学习，DDI的初衷都是通过行动学习和应用学习作为课程载体，提升学员的领导力有效性，从而使个人、团队及组织都能从中获益。赋能HR，提高内部影响力在整个项目之初，G企业HR团队影响力不强，信心不足，如何赋能HR赋能并提升能力也是DDI项目组的出发点之一。为此，DDI进行了大量协助HR梳理流程和赋能的工作。例如，为了使担任班主任的HR伙伴能更积极地参与到项目中，最大化地发挥作用，DDI建议给班主任一个新的角色助教，并为他们赋能协助讲师进行一些课程互动环节，观摩课程，给学员反馈等，使他们在整个项目中也得到成长。在与客户HR团队协作的过程中

147、，DDI项目组秉承一颗为客户着想的心，赋能HR提升业务端对项目的关注与支持，弥补他们没有看到的问题，真诚交流、持续改进，与他们建立了深度的信任。激发各方参与，构建命运共同体在行动学习和应用学习的过程中，学员们从学习知识到场景应用，再到解决业务问题，通过上下级不断反馈一次次调整与精进。在此过程中，学员之间、上下级之间、不同部门伙伴之间明显感受到对方的改变与进步，提升了全员对领导力的关注度，提升了高层对于管理软技能的重视程度，在部门内部与跨部门之间，也营造了良好的学习与沟通文化，大家都是命运共同体的意识深入人心。他山之石：以用为始，训战结合，打造领导力发展新标杆案例8蓄势蝶变，打造一体化干部孵化器

148、H智能制造企业领导力体系搭建案例在 国内国外双循环相互促进 的新发展格局下，消费电子行业凭借领先的科技创新、丰富的产品形态、多元的应用场景，以及众多的行业下游领域，为制造强国、网络强国和数字中国的建设提供了有力支撑。然而近年来，在疫情影响、市场需求疲软、上游成本上涨等多重压力背景下，全球消费电子产业链也经历了冷周期，不少消费电子行业所属企业积极寻找第二增长曲线，力求通过自主创新与品牌建设实现逆势增长。Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.54制造行业人才发展成功实践手册 Development Di

149、mensions International,Inc.,2023.All rights 作为我国消费电子制造行业的龙头之一，H企业居安思危，以智能制造为支撑，在多领域、多方位积极布局、相互协同，通过三次重要的业务转型，从原先的 跟跑 发展到现在的 赶超，通过发展自主品牌抢占市场先机，使公司业绩屡创新高。就业务层面而言，H企业抓住时代机遇，巩固优势，拓展新业务，以完善的布局和整合优势，正在享受市场进入爆发期带来的红利。然而，就人才层面而言，H企业也面临着伴随新业务机会与快速增长带来的人才挑战：项目背景：干部的质与量难以满足业务快速增长 项目概览：人才发展三部曲，打造梯队实力业务拓展、卓越服务、品

150、牌认同无论面对何种挑战，企业如果想要在新的商业环境下取得成功，都需要足质、足量的人才。量 即满足业务需求的人才数量，而 质 的部分能够得以保障的前提就是企业必须厘清，应对现在和未来的业务发展，需要什么样的人才。同时，还要基于人才标准，及时调整招聘、培养、绩效管理等人才管理体系，以获取并保留充足的优秀人才。换言之，企业需要找到一条有效的途径，将企业的人才战略与业务战略相链接。基于H企业的前瞻性战略布局与其面临的人才挑战，为了满足组织对人才的需求，打通业务战略与人才战略的路径，H企业委托DDI为其构建一套始于业务、链接制度、可持续、一体化的现岗干部培养体系，支持公司业务战略的达成。现有干部数量难以

151、满足未来业务增长的需要：业务规模快速增长，干部数量需求增加；新业务崛起，干部队伍及核心骨干人才需求强烈；异地布局，干部多元化外派需求提升，需构建外派干部资源池，提前储备。现有干部能力急需提升以支持未来发展：业务规模扩大导致干部管理幅度增大，干部急需提升管理效能；国内外跨地域布局，需要不断积累异地与国际化管理经验，干部的经营能力与综合管理能力也亟待提升。为达成以上目标，DDI项目组在深入分析行业资料、企业战略与文化重点的基础上，以业务为导向，结合对公司高管的访谈，从三大步骤入手设计并进行了规划，以点带面，协助H企业精准进行干部的选、育、用、留：建立各层级立足未来、清晰明确的人才标准，始于业务需要

152、，支持业务培养，链接支持人力资源系统各模块，可评估、可衡量、可培养，明确选、育、用、留的标尺。对齐人才标准，明确当前人才能力现状与待发展方向，定期盘点人才质量，协助组织精准进行干部的选、育、用、留，预测未来趋势与风险，提升组织效能。为未来而战，对齐人才标准与评估盘点结果，定制培养手段，形成人才培养体系，使能力培养有章可循。设计并应用线上线下结合的数字学习手段，线上掌握知识与工具，线下翻转课堂强化实际应用与问题解决，将人才发展项目的成效转化为行为转变与业务成果。01 建模02 评估与盘点03 发展三大目标健全各层干部标准，链接干部培养系统开展干部评估盘点，动态量化干部质量搭建干部学习体系，加速现

153、岗干部成长01020355制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.项目亮点：以终为始，拉齐标准；立足未来，精准培养以业务为始终，兼顾企业当前和未来的业务需求，人才标准才能发挥最有效的作用。过往，H企业虽构建过干部能力模型，但干部标准缺乏侧重点，能力标准偏结果描述，对能力的评估高度依赖过往工作表现，不同工作之间难以横向比较，对各层级发展缺乏方向指导性。针对这一现状，H企业没有选择输送内部HR认证DDI卡片分析法，以自行建立能力模型，而是采用了与DDI顾问共创的方式。在共创能

154、力标准的过程中，DDI顾问灵活运用了卡片分析法的核心理念和主要思路，灵活地协助H企业在原有的模型上，重新萃取并优化了干部能力标准。此过程遵循以下几个步骤：最终，经双方共创与迭代后的能力维度采用了行为化的描述，易展现、易观察、易评估、易发展。H企业以迭代后的业务驱动力与能力要求作为评估标准，为企业前瞻性识别未来领袖，有效打通了发展体系，并为落地提供指导依据。过往，H企业在人才评估与盘点上缺乏内容、工具与应用，过往也多数依靠专家判断，精准度低。针对H企业干部地理分布广、不同层级能力需要搭配不同的评估工具等特点，并结合目标人群的情况，DDI顾问为其定制匹配了一整套符合各层级和岗位的盘点工具，包括人才

155、评鉴、360测评和个性测试。其中，评鉴采取线上执行，以迭代后的业务驱动力及能力要求为评估标准，一方面链接干部标准体系，对标能力要求；另一方面将能力要求落地行为端，聚焦行为，为后续的发展提供针对性的依据。人才盘点闭环，始于评鉴，终于发展。经DDI优化后的评估和盘点，帮助H企业有效了解了干部现状，盘点出高绩效干部人群，高效优化学习资源，并通过盘点干部群体的能力现状，为下一步制定干部培养与发展方案打下坚实的基础。01.紧贴业务，与DDI共创干部能力标准 02.灵活运用线上测评工具，盘点高能、高潜干部，建设后备梯队力量DDI顾问研读H企业战略及相关材料，深入了解H企业业务环境、战略和目标，分析已有干部

156、能力标准，双方项目组明确访谈人选。设计访谈提纲，预约访谈时间。DDI顾问就目标层级的上级领导及核心人群进行一对一访谈，确定公司对于干部画像的期待与挑战，充分理解高层及核心人群对于岗位工作中的期待、挑战和能力行为，以使构建的人才标准更加贴近实际工作。DDI项目组结合访谈结果以及相关信息进行模型优化，拟定人才标准初稿。经双方项目组进行确认与调整，最终产出H企业的人才标准。资料研读设计访谈提纲高管访谈提纲建立并确认 人才标准提纲56制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights 曾经，H企业的能力学习菜

157、单课程设置原则模糊，只是结合了学员定位单独寻课构成课表，发展方式单一，缺少体系化的发展。针对这一情况，DDI顾问从上文提到优化后的各层级干部能力要求出发，结合干部发展手册、考虑三个层级不同的能力需求与学习特点，与H企业伙伴共同构建了能力学习菜单。学习菜单大致分为三部分：能力要求:即能力维度、具体能力要求、能力定义、关键行为和发展难易度等相关维度 学习手段:从 721学习法则 出发，明确了 做中学、与人学、正式学 的具体方式，其中正式学习中则明确了能力发展课程、市场、授课方式、核心思路、推荐书籍等细节 能力应用:即明确了所有能够应用某项能力的任务场景优化后的学习菜单有几大特点：03.共创与能力模

158、型及一脉相承的能力学习菜单学习菜单的能力维度均来自能力模型，使干部能力提升与能力标准一脉相承遵从 721学习法则 搭配丰富的发展方式，满足不同受众的喜好和需求共创学习菜单的过程中赋能HR，授人以渔，之后HR可在此基础之上自行优化与迭代随着H企业业务的高速发展，现岗干部能力与理想标准存在一定差距，干部胜任力亟待提升。过往，H企业采取的培养方式均为培训课程，培训形式单一，并且参与培训的干部已经具有一定的管理经验。然而，课程内容较为简单，千篇一律的培养模式，以及注重培训过程而忽略了与实际工作的联系等，造成了培养工作流于形式。只有理论学习，缺乏落地实践，干部的行为转化率偏低，并且缺乏效果验证。作为领导

159、力培养体系落地的第一步，DDI基于H企业未来业务所需要的干部能力，基于能力学习菜单，有针对性地设计和培养干部能力，以帮助H企业实现体系化人才发展。在搭建培养体系的过程之中，DDI项目组重点考量了以下三个要素：培养内容链接业务基于H企业未来业务需求的能力模型，并结合企业经营战略、干部发展战略和业务需要，以及挑战与痛点设计培养内容；与此同时，收集同行业、经验分享及业务相关等真实业务案例，用于工作坊实际演练。个性化培养内容，精准培养 以业务线为单位，基于实际需求个性化设计培养内容；线上学习结合能力测评，针对性提升短板行为，工作坊内容以解决学员实际问题为课程核心。线上学习知识技能，线下翻转强化实际应用

160、线上学习通过 测、学、练、考，学习知识、练习知识、检验成效，课程方法论完整支撑能力行为发展与转化；使用学员真实案例用于课堂实战演练，解决学员实际问题；将线上学习学到的方法技巧，直接在实际工作中应用所学。知是行之始，行是知之成，通过实践、认识、再实践、再认识，将行为与结果相链接，达到觉察反思，学以致用，知行合一的目的。04.依据盘点结果，基于学习菜单，灵活搭配现岗培养方案57制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights 项目成果：以终为始，梳理体系化人才管理流程项目通过科学、定制化的测评工具帮助H

161、企业实现了高效盘点，经过层层筛选形成了各层级现岗干部能力分布九宫格，既了解了干部的能力长短板，也为拟定培养发展计划提供了事实依据。项目组与H企业共创了三个层级的干部能力模型，并搭建了基于能力的学习菜单，为后续人才发展打下坚实基础。近800名学员接受了测评反馈及相关培训，团体中99%的学员完成了线上学习，累计学习时长超106万分钟，登录次数超6万次，98%的学员通过系统学习收获了进步。英跃在线学习+翻转课堂+实战应用混合学习路径 以基层干部为例：基层培养学习旅程58制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All

162、rights 做长远的人才规划，厘清真正的需求是前提最初，H企业的人才发展部找到DDI仅想采购一些定制化的课程来丰富原有的学习菜单，但在与DDI的顾问进行了深入的探讨后发现，HR认为的需求并非企业真正的人才需求。为什么过往的课程选择虽多，但却起不到效果？不同层级匹配不同课程的依据是什么？这样的培养方式是否对症下药了？通过对诸如此类问题的不断了解与深入挖掘，DDI帮助HR从需求端厘清了H企业真正的人才需求，帮助HR能够站在更高、更系统、更长远的基础上，打开思路，深入思考人才发展如何满足业务的需求。他山之石 建立以战略牵引、标准驱动、测培结合的一体化人才培养体系人才选拔与培养的最终目的是为了更好地

163、进行人才的任用，提升组织效能，助力业务高速发展。以终为始地看，企业要迎接面向未来的挑战，必须结合自身战略，以战略为牵引，打造立足当下且面向未来的、清晰易评估的各层级干部画像，尝试引入客观测评与评鉴工具，建立既看当下，又展未来，既重评估结果，又能以测促育，完整且准确的干部人才档案，规划学以致用的学习手段与内容，方能促进干部的快速发展。换言之，一体化的人才培养体系必须：战略牵引标准驱动测培结合以用为始以企业战略方向牵动人才标准战略牵引以人才标准为始构建领导力发展体系立体高效测评识别 发展潜力结合业务场景设计 混合式发展项目H企业的干部标准来自业务战略，评估、盘点体系以干部标准为依据，能力学习菜单以

164、干部标准而构建，最终能力培养是能力菜单的落地实践，整个体系前后打通、一脉相承，真正实现了 人才选拔、培养与业务的紧密链接。以终为始的人才策略，需要通盘思考，部门协同大部分企业的选才、发展、后备等方面都是由不同部门负责，这就会导致人才培养体系的断链，无法做到通盘规划。正如H企业主管选拔的干部管理部与人才发展部是两个部门，过往 单打独斗、各干各的，而通过本项目，双方协作互通，促进了HR内部以及与业务部门间的合作与理解，拉通了内部认知与协同，真正形成了对公司业务结果负责的命运共同体。DDI通过一把尺子（能力模型），与业务链接，提高公司上下，特别是高管和业务部门对于能力标准的认可度；通过一架梯子（学习

165、菜单），系统化加速提升各层级领导者的胜任力，助力企业长远发展和员工个人的职业发展，不仅让培训更能获得较高的认可度、关注度和投资汇报，更形成了规范化、品牌化且可持续的企业人才发展体系，为企业的未来提供了源源不断的动能。59制造行业人才发展成功实践手册 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights 制造业人才发展成功实践手册主办机构DDI 制造业解决方案工作组出品人陆碧霞编撰范史炜、王晓辉、蔡一伊、江婷婷、刘靖雯致谢感谢所有为本手册投入时间、贡献洞察的人士（排名不分先后）倪汇钟、韩继行、张艺颖、曹洁平、陈丽婷、刘凌云、朱慧敏、杨

166、泽华、马晓萌、陈凌佳、孙逸彬、李伶音、刘冰茜、朱伟、张慧、王晓东、王雪、吕明月、阎悦、蔡栩平面设计冯英会 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.邮箱:网站: DDI 大中华区 上海地址：上海市浦东新区企荣路 90 号前滩国际广场 1603-04 室 电话：021-2329 5000 北京地址：朝阳区建国门外大街乙 12 号双子座大厦西塔 1506-1508 室 电话：010-6566 5526 深圳地址：深圳市福田区深南大道 7888 号东海国际中心 B 座 18 层 01C 单元 电话：0755-

167、8286 9600 台湾地址：台北市信义路 7 号 101 大厦，46 楼/B 电话：+(8862)8101 0468关于 DDI 智睿咨询DDI 智睿咨询是一家国际性的领导力咨询公司，自 1970 年创办以来始终致力于为全球领先企业提供领导力战略、领导者遴选、领导力发展与继任管理咨询服务。我们矢志陪伴领导者走向卓越，助力企业走向成功。公司两位创始人William C.Byham 博士与 Douglas W.Bray 博士是最早将人才评鉴技术引进商界的心理学家。在其引领下，DDI 智睿咨询基于半世纪的领导力科学研究、学术著作及实践经验，不断开发与时俱进的领导力评鉴及发展产品，如今足迹已遍布全球 26 个国家。近年来，公司整合庞大数据库与研究成果积极研发线上测评与培训产品，连续推出数字时代领导力及企业数字化转型解决方案，获奖无数，广受客户肯定。DDI 官方微信DDI 官方小程序