美世：2022-2023年全球人才趋势研究报告-人性化企业的崛起（88页）.pdf

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1、人性化企业的崛起2022-2023年全球人才趋势研究22022-2023年全球人才趋势研究：人性化企业的崛起32022-2023年全球人才趋势研究：人性化企业的崛起1 Statistica：“辞职潮仍在继续”。可登录 获取 2 威达信集团：2023年全球风险报告。可登录 获取简介过去的两年充满了动荡，人们大部分时间里都必须保持六英尺的社交距离，但这反而让企业和员工走得更近了。企业也迎来了一个具有深远意义的机会：那就是利用在过去两年不断学习和完善的同理心相关工具，开创一种更加人性化、可持续且能够适应新的工作形式的合作方式。整个社会在从疫情中恢复的过程依旧十分脆弱，可见新冠所带来的复杂性将继续延续

2、下去。在这种高风险的环境下，风险和机会以意想不到的方式交织在一起，这就是当下的新常态。无论是“辞职潮”还是“重新评估潮”，人们价值观的根本变化正在引发劳动力市场的结构性转变。美国的悄然辞职现象和自愿辞职人数在连续21个月超过疫情前的最高水平后，员工们认为能够采取行动了。1根据近11,000名受访者的反馈来看，企业要想获得成功，就必须变得更具人性化。那些预期能够实现高增长，拥有蓬勃发展的员工队伍和创新文化的企业今年都有一个共同点，那就是努力变得更加人性化。这些人性化的企业正在挑战传统的价值创造理念，并重新定义自身对社会的贡献方式。这些企业正在重新设计工作流程、工作方式和数字化投资，以构筑职业、工

3、作和工作场所的新愿景这一愿景通过价值观、伙伴关系、全面健康、敏捷性和活力来释放潜力。持续的动荡影响到今年的目标。随着风险环境愈加复杂，2企业的再创计划将面临一系列制约因素。市场波动和通胀担忧也在继续，人们对是否采取大胆行动以及如何降低风险存在分歧。新冠危机，我们都吸取了教训这一点在高管们的业务调整和复苏计划中都得到了体现。如果再次出现经济衰退，高管们将计划进行战略投资，而不仅仅是削减成本（见图1）。这与上一次高管们不得不考虑即将到来的经济衰退形成了一个有趣的对比。计划采用削减奖金和裁员的比例有明显下降(分别从2019年的33%降至当前的13%，以及从30%降至当前的23%)。这反映了疫情时代的

4、一个教训如果企业可以留住深谙企业文化且承诺与企业风雨同舟的员工，并认识到严峻的经济形势和竞争激烈的劳动力市场所带来的独特挑战，那么他们在困难时期就能变得更加敏捷灵活。图 1.如果再次出现经济衰退，高管们将：采取战略投资将增加战略合作46%将增加人工智能和自动化的使用57%将加速技能再培训38%将改变业务/产品组合35%将增加并购活动23%将投资责任外包16%减少差旅削减成本52%增加灵活的员工部署模式的使用48%冻结招聘/仅招聘重要职位 36%缩减福利方面的投资34%冻结支出32%将减缓数字化转型26%削减员工人数23%减少奖金池13%减少不动产资产9%42022-2023年全球人才趋势研究：

5、人性化企业的崛起尽管面临经济危机，但多数首席执行官/首席财务官预计公司产品的需求会增加。多数人还预计供应成本和工资会增加(分别为57%和55%)，但有六成的高管认为这些成本可以转嫁给客户。除了对通胀和经济的担忧，世界各地的高管们在2022年还将面对网络威胁和风险加剧的环境（见图2）。图 2.2023 年商业计划的推动因素员工安全持续的通货膨胀高额营业额资金和债务成本增加全球的首要顾虑美国地区的首要顾虑欧洲地区的首要顾虑亚洲地区的首要顾虑图 3.3.99%的企业正在面临以下员工队伍方面的挑战利用人工智能/自动化流程重新设计工作，减少依赖性“悄然辞职现象”增加退休后仍在工作的员工增加远程办公确保劳

6、动多样性及薪酬公平性吸引和留住人才也是高管们最关心的问题（见图3），50%的高管预计他们的组织将难以满足人才模式当前的需求。人力资源的优先事项与高管们关注的问题一致。排在首位的是改进员工队伍规划，以更好地为人才聘用/培养/借用战略提供支持（见图4）。来源：美世咨询公司：高管展望研究，可登录 .获取来源：美世咨询公司：高管展望研究，可登录 .获取2022-2023年全球人才趋势研究：人性化企业的崛起当人们感到被重视和满足时，他们会蓬勃发展新冠疫情让许多人的生活发生了彻底的改变。尽管面临压力和恐惧，63%的员工表示他们能够在目前的职位上蓬勃发展，其中男性的比例为67%，女性为58%。是什么让他们能

7、够做到这一点的呢？在这方面，无论是男性还是女性，都将感觉自己的贡献得到重视以及所做的工作能够带来成就感排在了首位。这在除中东和亚洲以外的所有地区是一致的，而在中东和亚洲，排在首位的归属感和工作的乐趣（见图5）。同样值得注意的是一些代际差异，X世代和婴儿潮一代都认为归属感更重要，而千禧一代更更加重视学习新技能的机会。图 4.2023 年人力资源的优先事务改善关键留任员工的体验改进员工队伍规划，以更好地为人才聘用/培养/借用战略提供支持围绕技能设计人才流程重新设计薪酬计划改进整体报酬方案投资于员工队伍技能升级/再培训培养灵活的工作文化重塑雇主品牌文化确保不同员工群体的意见能够得到倾听并被采纳落实员

8、工全面健康策略1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.5Source:Global Talent Trends 2023 pulse survey of HR leaders.2022-2023年全球人才趋势研究：人性化企业的崛起人性化的企业掌握着成功之钥如今的企业被要求展现人性化的一面，敢于表达自身的立场，并在与所有利益相关者相关的目标上取得可衡量的进展从ESG到多样性、平等和包容性(DEI)，再到共同创造新的工作形式。企业正在努力变得更有人性化，接受他们的员工和社区的价值观和个性。这些人性化的企业将关注重点放在了几个关键的成功驱动因素上：重新设定利益相关者的相关性，在其人员和流程中建立适

9、应能力，找到合适的合作方式和解决不平等问题，积极推动员工全面健康，激励就业能力，以及利用集体的力量为集体利益服务。6图 5.是什么帮助世界各地的员工蓬勃发展？全球排名前十的回答北美拉丁美洲欧洲中东亚洲太平洋 地区感觉自己的贡献得到重视工作让我有成就感工作中有乐趣归属感支持我的经理被赋予决策的权力能够平衡工作和生活对企业的使命感到自豪能够设立明确方向的领导者为未来积累财富创新/试验的自由支持健康的生活方式能够学习到新的技能1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.7目录培养就业能力通过技能为未来提供保障建立通往繁荣发展之路04利用集体的能量设计以人为本的工作体验建立人性化的人力资源职能05实现员

10、工全面健康充分调动全人来推动可持续发展敦促健康行为03建立合作关系培养合作思维平等合作和个性化报酬02重新定义相关性通过价值观共鸣来吸引和激励人才适应新的工作体系01121028445872182642567036506478感谢参与2022-2023年研究的近13,300万名受访者，他们来自25个关键地区和15个行业。最高管理层人力资源主管员工13,384名受访者82022-2023年全球人才趋势研究：人性化企业的崛起我们对自身组织的了解疫情带来了什么影响：新冠疫情所带来的 改变最高管理层表示，疫情帮助他们认识到：今年，70%的人力资源主管都准备好迎接高于2022年正常水平的人员流动率，尤其

11、是年轻人才和拥有重要数字技能的人才。高管们认为他们的员工队伍的适应能力更强了，而人力资源正在更多地通过培养而非购买人才来填补关键技能缺口。8我们业务的根本转变要求我们围绕工作、员工队伍和工作场所进行彻底的变革41%我们的业务能够克服不可预见的挑战40%为了保持竞争力，我们需要提高自身的数字化能力39%我们对员工健康的投资得到了可衡量的回报36%了解员工队伍所拥有的技能让我们变得更加 灵活36%92022-2023年全球人才趋势研究：人性化企业的崛起在工作中感觉充满活力的员工2019201920222022在工作中感觉可能出现倦怠的员工63%81%74%63%尽管88%的员工对目前的工作感到满意

12、，但五分之二的员工仍计划在今年离职，其中Z世代的满意度最高(92%)，但可能离职的比例也最高(55%)。2022年很可能成为又一个变革之年，97%的企业计划在今年进行重大转型。对员工倦怠的担忧则使这些计划面临风险。按性别来看：男性员工(69%)的活力比女性员工(57%)更高。按年龄来看：Z世代的活力最差(55%)，Y世代的活力最充沛(65%)。活力充沛的员工更有可能为那些提供全面身心健康、组织复杂性低并拥有包容性文化的公司工作。按性别来看：男性员工出现倦怠的驱动因素包括不公平待遇和缺少支持网络。对女性员工而言，导致倦怠的因素为工作负荷和疫情期间的情感需求。按年龄来看：最有可能出现倦怠的是Z一代

13、(89%)和Y一代(89%)，X一代的比例为 78%，低于平均水平，而婴儿潮一代的比例明显要低很多，为58%。员工的感受疫情促使人们重新审视他们的优先事项工作是我生活的重要部分我不想再工作了这个职业非常适合我这个职业不适合我我的工作生活平衡非常好我的工作生活 平衡糟透了我工作不只是为了薪水我工作主要是为了薪水对我来说，工作变得更重要了对我来说，工作的优先级有所下降我想把更多的时间花在工作上我希望减少工作量（缩短工作时间）我喜欢在这里工作这个公司不适合我64%64%62%59%54%52%47%14%13%13%15%23%19%23%102022-2023年全球人才趋势研究：人性化企业的崛起重

14、新定义 相关性通过价值观和灵活的设计来建立弹性过去两年的事件对投资者、雇员和消费者的心态造成了不可磨灭的影响。如今，新的职场变得比以往更加微妙和个性化，同时也要求人们重新设定优先事项。企业需要建立倾听、学习和适应等方面的新技能，以识别和满足未满足的需求。不能倾听和适应的公司将失去筹集资金、吸引和留住人才以及保持相关性的能力。人性化的企业会主动在自己的立场上发表意见，并为“良好的工作”设定标准，如为所有人提供公平薪酬、公平条件和灵活性。他们会倡导善举，比如维护人权或是反映所有利益相关方的价值观。他们会尽一切可能了解消费者和员工行为的驱动因素，建立由价值观驱动且设计灵活的文化和实践。1112022

15、-2023年全球人才趋势研究：人性化企业的崛起122022-2023年全球人才趋势研究：人性化企业的崛起通过反映他们的价值观来吸引和激励人才自2020年初以来，企业一直处于危机模式。一些公司一直在为生存而战，另一些公司则在努力满足激增的需求所有公司都在努力适应形势，为客户和员工服务。回顾过去，五分之二的高管表示，他们的企业能够经受住意料之外的挑战。现在的挑战是如何在危机过后保持相关性。除了了解新的商业趋势和市场动态，企业想要保持相关性还必须意识到员工、客户和投资者在心态和价值观方面的变化。利益相关者希望维护哪些价值观？在世界经济论坛（见图6）确定的良好工作标准中，3企业应当重点关注哪些？世界各

16、地的员工中，有96%的人都希望他们的公司能够追求可持续发展的议程。更值得一提的是，有五分之一的员工表示，在与他们个人价值观不一致的公司工作，会让他们面临职业倦怠的风险。3 世界经济论坛：设立良好的工作标准，2022 年。可登录 www.weforum.org 获取4 Pew Research Center.The Great Resignation:Why Workers Say They Quit Jobs in 2021.可登录 www.pewresearch.org 获取表达立场，掌控标准去年，员工跳槽的人数创下了纪录，4影响人们加入新公司的因素变得至关重要。除了工作保障，企业品牌和声誉

17、现在是人们加入当前公司的第二大原因（疫情前排名第9）。现有和潜在的员工都希望公司明确自己的立场。他们希望公司的价值观能在品牌、奖励理念、福利和整体员工体验等各方面得到体现。图 6.良好工作标准框架：行动模板公平薪酬和诚信全球五分之四的公司正在努力做到为所有员工提供最低生活工资但只有28%的人力资源主管在审视内部/外部的薪酬平等灵活性和保障56%的公司为所有员工提供灵活的工作选择但54%的公司没有为零工工作者提供工作保障的计划安全和身心健康80%的公司会为所有地区的全体员工提供最低标准的医疗服务但福利举措总体而言并不普遍（51%）多样性、平等、包容性就业能力和学习文化51%的公司会为全体员工提供

18、技能提高/再次学习的机会但44%的公司不确定可以培养或购买的技能有哪些74%的公司公开倡导劳动多样性48%的公司采取了行动，以确保其劳动力结构能够反映该市场23451当我审视一家公司的时候，我会关注他们现有的 DEI 方面的政策。许多公司每年都会发布薪酬差距报告，其中会根据种族和人口特征来对职位进行划分。这种做法非常好，因为这能让公司在了解自身取得的进展的同时，进行自我反省。Charmaine Gandhi，毕业于巴斯大学55 Sonsino Y.Come Off Mute on Diversity,Equity and Inclusion.可登录 获取6 Stanley Black&Deck

19、er.Our Supplier Diversity Process.可登录 获取7 New Shape of Work podcast series.Evolving for the New Shape of Work While Optimizing for Today.可登录 获取8 Corroborated by Edelmans 2022 Trust Barometer,in which 77%of participants stated they trust their employer,compared to 52%who trust their government.可登录 获取

20、9 世界经济论坛：The Good Work Alliance.可登入www.initiatives.weforum.org获取10 Rio Tinto.External Review of Workplace Culture.可登录 获取即使面临经济衰退，60%的首席执行官/首席财务官仍将保持或增加对良好工作标准的投资。9但只有28%的人力资源高管表示会将可持续性/ESG置于今年转型议程的核心，加快步伐非常重要。他们可以通过员工的主要期望来找到如何改变现状的线索（见图7）。取得进展的一个途径是可持续的投资实践，这也是今年85%的公司所关注的焦点。但员工们最想要的是退休计划中的可持续投资选择只

21、有37%的雇主提供能够满足这一要求。员工提出的另一项要求是为所有员工提供最低标准的身心健康福利无论是通过集中式的还是全球化的福利管理，而今年，已经有75%的公司将这一要求提上了议程。员工是现实的、理性的他们明白，ESG和DEI方面的现状不可能在一夜之间发生翻天覆地的变化，但他们确实希望看到公司做出这方面的承诺并取得有意义的进展。例如，全球矿业集团Rio Tinto发表了一份外部工作场所文化调查，该调查让其员工更有信心，认为公司将在消除歧视等问题上取得进展。10在ESG方面取得进展和展现社会良知的压力来自各方，推动这一议程的头号动力是满足客户需求的增长机会，而员工情绪和投资者压力在推动企业202

22、2年可持续发展议程方面所占的比例分别为27%和22%。作为回应，企业正在重新定义成功，以推动多方利益相关者的成果60%的企业已经开始专注于在所有利益相关者之间共享风险和回报。比如Stanley Black&Decker在供应商多样性和多元化供应商指导方面的承诺，6以及Zurich Insurance公司承诺在低成本地区保持可持续的雇佣实践。7危机往往能使人们团结到一起，新冠疫情就是一个例子。员工对公司的信任与日俱增：80%的员工相信他们的雇主会为社会和员工做正确的事情。8蓬勃发展（对自己的健康、财富和职业感到乐观）的员工比例也达到了历史最高水平：2022年的63%比疫情前的水平提高了4个百分点

23、，比2018年提高了16个百分点。但与这种信任相伴而来的是责任令人警醒的一点是，自疫情爆发以来，许多人群的健康、财富和职业发展状况都有所恶化。对工资保障和员工福利的需求从来没有像现在这样迫切。1323451142022-2023年全球人才趋势研究：人性化企业的崛起图 7.96%的员工希望他们的公司追求可持续发展的议程27%的员工（在所有12项中排名第11位，在所有行业和地区排名都较低）将ESG目标与我们的使命挂钩与员工期望的匹配程度公司在可持续发展方面做了哪些工作36%的员工（在所有12项中排名第1位，在所有行业和地区（除意大利）排名都较高）通过环境影响计划重新设计商务旅行和重返办公室计划27

24、%的员工（在所有12项中排名第12位，在金融服务行业排名较高）为负责执行ESG标准的员工提供强制性的ESG培训对特定岗位实施ESG标准在ESG/可持续发展议程中明确我们董事会所扮演的角色45%47%39%37%35%33%31%31%与那些与我们有着相同的可持续发展原则的供应商和合作伙伴合作32%的员工（在所有 12 项中排名第 6 位，在科技行业排名较高）29%将ESG目标纳入到我们更广泛的转型议程中25%在ESG/可持续发展目标的进展方面获得 外部的认可16%支持员工参与社会变革或倡导活动（如带薪志愿者活动）确保所有高管都有义务完成ESG/可持续性指标30%的员工（在所有12项中排名第8位

25、，在美国的排名较高）在我们的退休计划中提供可持续性投资选项23451通过关注真正重要的指标来成为一名负责任的雇主为了在ESG/可持续发展承诺方面取得真正的进展，领先的企业正将注意力集中在一些能够带来有意义价值的事情上。要确定哪些事情是真正重要的（比如应当维护哪些企业价值观以及采用哪些良好工作标准）并不容易。但随着越来越多的地区开始实施有关薪酬平等的立法，世界经济论坛鼓励企业报告薪酬标准，11以及许多国家提高了的人力资本披露要求，这一趋势必将扩大。企业可以通过涵盖财务、人力资本和可持续发展目标等领域的标准来设定一个新方向，进而决定应该听取和学习哪三个或四个关键指标。通过标准来确定方向不仅有助于传

26、达公司的价值观，而且还为推动整个组织中的价值驱动决策提供了标准。今年，将价值观转化为承诺，将标准转化为实践是至关重要的。首先要确保高管的业绩目标和薪酬与关键领域所取得的成果挂钩目前，只有约三分之一的高管在个人记分卡上设定了与良好工作标准(37%)以及DEI(36%)相关的目标。企业可以通过重新设计报酬计划来确保员工不仅可以因为业绩，也可以因为坚持标准和承诺而获得认可。大部分企业还只是刚刚开始这方面的工作，但已经获得了可见的回报。高增长的企业12：为广大社会做出贡献并在社会层面拥有自身使命的比例是其他企业的三倍 针对负责任工作实践设立相关标准和目标的比例是其他企业的两倍 为所有人提供公平、透明和

27、安全的工作环境的比例是其他企业的两倍11 世界经济论坛：Stakeholder Capitalism:Over 50 Companies Adopt ESG Reporting Metrics.可登录 www.weforum.org获取12高增长公司自我预计2022年的增长目标为10%或更高。蓬勃发展的员工为高管团队优先考虑可持续发展战略的公司工作的可能性是其他公司的两倍。1523451在持续关注环境可持续性10年之后，Beckers Group正式将可持续发展置于公司战略的核心位置，以实现其价值观并抓住商业机遇其重要性仅次于对产品的开发和推广。公司意识到，实现这一雄心需要整个公司共同承担起员

28、工的可持续发展责任他们需要每个部门都参与进来。在首席人力资源官的领导下，公司在可持续发展战略中建立起了人员流程，鼓励大家采取行动，致力于在2030年之前实现公司设立的宏伟而大胆的目标。这些目标不仅鼓舞人心，同时也能让公司引以为傲。该人员流程主要关注四大领域：身心健康、多样性和包容性、社区参与和员工赋权。Beckers Group启动了利益相关者研讨会，不仅邀请了业务职能部门和员工的代表，还有外部利益相关者，包括客户、供应商、最终消费者和非政府组织。通过这些研讨会，公司设立了与不同利益相关者群体相关的KPI指标。根据项目的成熟度，他们首先关注的全球涂料公司Beckers Group将可持续发展作

29、为其业务的一部分，并让员工能够引以为傲。是领先的KPI指标（如弱势群体的培训和招聘或敬业度调查的参与度），然后才更多地关注落后的KPI。公司针对人员、产品和运营的所有环节设定了宏大的2030年目标，并将其分解为每年提交给公司监事会的“可持续发展合同”，再逐步转化为所有经理的个人目标（占其可变薪酬的30%）。公司上下每两个月会向可持续发展委员会报告各可持续发展工作流程的进展情况，并定期在全公司分享相关的突破。Beckers Group意识到，要保持这种势头，就需要有专门致力于可持续发展工作的个人，因此他们设立了两个新职位：可持续发展控制专员和能源与环境经理。自项目启动以来，敬业度调查显示，员工对

30、Beckers Group可持续发展议程所取得的社会方面进展的认可度上升了10个百分点。Beckers Group不想满足于现状，因此描绘了一幅围绕社会进步的蓝图，力求让员工和自身的业务在未来有更好的发展。描绘大胆无畏的未来2345116172022-2023年全球人才趋势研究：人性化企业的崛起23451182022-2023年全球人才趋势研究：人性化企业的崛起适应新的工作体系2020年4月，微软首席执行官Satya Nadella表示，公司在两个月内见证了两年才能实现的数字转型。13 技术的加速发展对未来工作的影响是深远的，因为它也使工作机会变得民主化。想要驾驭快速演变的职场，政策制定者、领

31、导者、经理和员工都需要一个“新的工作体系”，以打破传统的工作界限，释放员工和员工队伍的能力。在疫情期间，企业学会了使用实时数据来尽早地做出调整。如今的环境错综复杂，风险和机遇交织在一起，这使得企业几乎每天都要做出调整来坚守自身的价值观和承诺。其中的一大挑战在于如何从大量的数据中找到需要关注的指标。人性化的企业会不断地倾听，从市场中找到难以捕捉的信号，然后根据不断变化的环境做出调整（图8）。他们会使用仪表板和早期预警系统来跟踪一小部分包括人力资本指标在内的KPI指标，这些指标反映了他们利益相关者的价值观，并告诉他们是否在自身关注的领域取得了进展。为了通过洞察来有效地“感知”市场变化，每个行业的企

32、业都在更多地使用大数据和人工智能来增强领导者的判断力。除了描述性的员工队伍指标之外，他们还使用行为科学来识别健康、财富和职业发展背后的驱动因素。例如，五分之二的企业正在跟踪远程办公对生产率的影响，而对员工倦怠进行评估的公司数量自2020年翻了近一倍。在越来越多的公司衡量（并公布）薪酬差距信息的同时，探索不平等根本原因的公司数量也在大幅增加（从2020年的12%增至2022年的40%）。这说明企业已经从最初的衡量和报告转向采取行动并取得了进展。从这些指标中可以反映出公司的价值观和承诺对企业传递真实的声音从来没有如此重要过（参见图9）。这不仅在于关注新的指标，同时在于通过数据访问的民主化来推动变革

33、。想要真正履行价值观，那么每个人都应当努力探寻组织内行为的潜在原因和驱动 因素。想要保持相关性，企业就必须更多地倾听和沟通，并让所有的利益相关者一起将语言转化成行动。图 8.人性化的企业会倾听、发声并从多个层面开展工作高增长企业将现代化倾听工具作为今年的首要人力资源技术投资蓬勃发展的员工认为自己的心声得到倾听并参与到未来的工作的讨论的比例是其他员工的两倍85%的企业在与员工一同创建新的员工体验13 Spataro J.2 Years of Digital Transformation in 2 Months.可登录 获取23451员工如何使用提供给他们的身心健康解决方案？工作方式（远程、混合、

34、兼职等）的选择对生产率有何影响？哪些领导力行为能够催生最蓬勃发展/兢兢业业 的团队？哪些“敦促行为”能够帮助员工做出更好的个人身心健康选择？哪些技能再培训计划推动了职业生涯发展？我们如何利用员工使用和偏好数据来优化总体报酬 成本？在缩短关键岗位技能差距方面取得了哪些进展？哪些员工面临倦怠风险？性别或种族/民族的薪酬不平等程度有多严重？不同的薪酬策略对员工留用有什么影响？不同的员工群体/用户画像会在哪些场景下蓬勃 发展？哪些人群在薪酬、养老金或福利方面有着未满足的 需求？不同工作者群体的养老金充足度如何？企业内部薪酬不平等的根本原因有哪些？我们的关键人才可能何时退休？自动化会对不同的工作/任务产

35、生何种影响？图 9.使用人力资本指标在不断变化的环境中做出调整48%25%44%32%44%29%44%21%43%27%42%26%42%27%42%29%42%19%41%22%41%26%41%25%40%18%40%22%39%19%39%26%现有指标高管认为对决策最有用的指标1923451202022-2023年全球人才趋势研究：人性化企业的崛起20一个小故事。我在退伍军人医院做门诊。昨天我去候诊室接一个病人。一个曾在越南服役的黑人。当我介绍自己为Igwe医生时，他给了我一个非常奇怪的眼神。我问他是不是接错人了，他说“不是，是我”。Preston Igwe,MD PrestonIg

36、weMD6,641 次转发860 次转发955 次转发646 次转发778 次转发1,351 次转发924 次引用25 次引用27 次引用20 次引用19 次引用74 次引用52.5K 次点赞20.2K 次点赞26.5K 次点赞21.5K 次点赞39.2K 次点赞35.9K 次点赞Preston Igwe,MD PrestonIgweMDPreston Igwe,MD PrestonIgweMDPreston Igwe,MD PrestonIgweMDPreston Igwe,MD PrestonIgweMDPreston Igwe,MD PrestonIgweMD我无法摆脱这种奇怪的感觉，所

37、以我问他为什么他看我的眼神就好像我长了三个脑袋一样。他说：“兄弟，我从1970年就开始来退伍军人医院看病了。我从来没见过黑人医生。这里有很多黑人，但从来没有一个是医生。”现在轮到我感到震惊了。在退伍军人医院看了50多年的病，他从来没有见过黑人医生！我是第一个。然后他告诉我这对他有多重要。事实上，我只是一名普通的医生，然后正好遇到他这个病人罢了。在我帮他检查完之后，我和主治医生一起去找工作人员，然后我们一起回到房间。这位病人指着我，对我的主治医生说：“你得留下他！”他是我见过的第一个长得和我差不多的医生。”大家伙。作为一名医生，我在过去的7个月里经历了许多美好的时刻。但这绝对是最有意义的一次。当

38、我知道我在过去13年所做的努力能够产生这种影响的时候，我内心充满了喜悦。我来对了地方。虽然仅仅有黑人在医学领域占有一席之地还不够，但这仍然非常重要。因为我们的存在本身就是一剂强心针，它代表了实实在在的改变。当然，我们还需要支持和系统性的变革，才能真正在这个领域蓬勃发展。2022-2023年全球人才趋势研究：人性化企业的崛起切实履行价值观及其重要性23451缩小业务和人才规划之间的距离人才和技能供应对于一家企业能否实现其目标而言至关重要，因此通过实时人才数据进行的情景规划至少应当能够支持（如果不是驱动的话）业务战略。领先的企业正在通过工作设计、自动化以及在人才模型中增加的可替代性来改善供求曲线（

39、参见图10），以便在业务和人才规划之间建立更动态的关系。为了配合人力资源部门今年的优先事项，高管们正在对战略员工队伍规划和员工队伍分析平台进行投资，以便跟踪和适应市场需求。这些技术可以帮助企业确定人才培养、购买、借用策略的正确组合，以填补关键的技能缺口，如果再结合技能定价和市场技能供应等数据，企业就能够以前所未有的精度做出人才定位和购买方面的决策。他们还可以预测每个人才群体的发展、停滞或离职情况，并帮助企业关注员工队伍多样性方面的工作。关键的一点是，他们能够快速、准确地完成这些工作，确保企业能够把精力花在设计解决方案上，而不是争论数据。通过改变你的视角来重新构筑框架 如果人才培养/购买/借用组

40、合由于难以购买到技能而发生了变化，是否会对组织文化和员工价值主张产生意想不到的后果？如果关注了DEI，那么计划好的人才购买是否有助于实现目标，还是会带来性别偏见？如果公平福利是公司LGBTQ+理念的关键，那么公司位于世界各地的所有实体是否都对此给予维护和支持？如果公司公开支持公平的工作条件和最低生活工资，那么那些拿最低工资的工人的境况如何？供应链环境是支持还是损害了品牌？如果可持续投资是公司承诺的一部分，那么内部团队是否有最好的条件来进行影响力投资，或者外包是否可以提高速度和一致性？图 10.通过增加供应和减少需求来解决技能短缺问题减少需求增加供应通过将工作分解为各项任务，对部分工作进行自动化

41、，重新设计工作以及重新设计工作模式（工作地点，职责共享等），能够更容易找到完成所需任务的人。通过非传统人才库，技能再培训/技能升级以及重新部署现有人才，重新平衡员工价值主张来吸引新人才，并考虑合作竞争和人才共享。确保你拥有 推动业务战略 所需的技能2123451222022-2023年全球人才趋势研究：人性化企业的崛起图 11.许多企业已经开始这方面的工作，但难以实现规模和影响。适应不断变化的技能要求为员工建立一个数字化的企业建立一个更具多样性、平等和包容性的企业利用不断变化的劳动力市场推行ESG/可持续发展计划采用新的工作设计，包括灵活工作开明的：取得良好进展+继续试验学习中：投资于新的工作

42、方式，但难以实现规模和可持续性落后的：难以建立起势头或获得支持失败的：尝试过，但无法在企业内获得成功不属于我们的优先事项31%39%20%6%31%38%18%7%30%41%17%7%28%42%18%7%27%38%20%8%25%40%20%6%建立适应能力虽然许多企业已经实施了敏捷的方法和敏捷的工作方式，但结果好坏参半：五分之二的企业表示，在适应不断变化的技能要求、建立数字化员工体验、以及DEI和ESG等领域，他们仍在努力扩大规模和影响。此外，如何推动业务转型以及利用不断变化的劳动力市场也仍然是一个难以解决的问题（见图11）。企业必须采用一种“新的工作体系”，这种体系能够通过设计实现适

43、应性，并且反映了一种更广泛的趋势，即工作不再局限于具体的工作内容。14为了将适应能力融入到自身的DNA当中，企业正在采用新的工作部署模式，以减少将人才与工作挂钩过程中产生的成本，同时提升适应能力。考虑到劳动力市场处于前所未有的紧缩状态，企业可以通过角色分割和工作设计来解决能力问题。超过三分之一的公司已经对职位进行了重新设计（或计划在今年这样做），分为完全灵活、传统或两者混合，让领导者有更大的自由度，能够将人才输送到需求上涨的领域。“按需工作”模式（32%的高增长公司将在未来两年将其列入议程）还允许个人和团队围绕不断变化的优先事项做出应对，对新的市场信号做出反应，并根据需要进行调整。想要在整个企

44、业层面建立起适应能力，那么就必须确保这样的体系不会变得“脆弱”，并且能够应对连续的变化。14 Jesuthasan R and Boudreau J.Work Without Jobs:How to Reboot Your Organizations Work Operating System,Boston:MIT Press,2022.23451通过建立个人能力来最大程度提升组织韧性然而，结构设计最多只能到这种程度了实现组织的敏捷性还需要每个员工都能履行承诺，并且在决策偏离公司的使命和价值观时能够做出调整。这也反映了疫情期间为何会出现大量的分散式决策由于疫情应对小组要处理各种超出其日常工作范

45、围的影响深远的问题，许多组织的结构快速从垂直转向扁平化。其结果是，员工感到被赋予了比以往任何时候都更多的权力（特别是在金融服务、保险、科技、建筑、制造和生命科学行业）。尽管一些公司已经开始组建情景规划快速反应团队，以在发生另一场危机时更快地采取行动，但他们还有很长的路要走只有30%的高管认为，他们的公司能够在地方层面做出重要的业务决策。怎样才能让领导者放心地授权员工队伍代表公司做决策呢？通过关注数据分析和解决复杂问题的技能，可以向员工和管理人员传达谨慎和慎重决策的重要性，特别是在过去两年内人们一直因疫情而在做出反应和应对式决策的情况下。这可以通过花更多的时间设立方向和安全界限来实现（特别是在就

46、职业道德问题做出决策时），从而确保地方决策能够推动关键优先事务的进展，并维护组织的价值观。随着组织结构扁平化（无论是正式的还是非正式的），企业现在希望加强与员工之间的联系和沟通，加快数字化转型，并建立适应能力。2378%的员工表示，他们觉得自己被赋予了在最低程度监督下开展工作的权力（2020 年的比例为 64%）2323451242022-2023年全球人才趋势研究：人性化企业的崛起建议开始1.创建多种倾听的方法。通过团队对话、虚拟员工大会、数字焦点小组、脉搏调查、员工资源小组和网络等方式来了解和回应多方利益相关者的价值观和偏好，并时刻了解员工群体的整体情绪。2.主动发声，表达你的价值观。确定

47、你在组织内外想要维护的价值观，并将这些价值观转化为能够反映你立场的品牌承诺和实践从公平薪酬、社会正义、DEI到气候变化和其他ESG因素。3.让员工队伍能够承担集体责任。使用世界经济论坛的良好工作联盟框架来帮助你确定你的优先事项。让数据访问民主化，这样每个人（不仅仅是人力资源和市场营销部门）都能了解到内部和外部市场的信号。让员工和供应商能够响应公司的价值观和承诺。4.营造一种针对社会责任和就业能力的问责文化。除了高管或董事会的要求之外，进一步将ESG指标嵌入到目标设定、高管激励、灵活报酬和绩效管理当中。5.鼓励使用成长型思维来思考谁能胜任工作以及有哪些工作可以做。对新项目采取“测试和学习”的心态

48、，并通过微型实验来测试创新方法并迅速做出调整。6.缓解因增加使用人工智能和分析工具所带来的风险。对员工进行网络安全和数据保护方面的培训，确保人力资源和经理在做出决策时以道德的方式使用人工智能和员工队伍情报。加速进程的建议1.扩大范围/影响力。确保你的可持续发展领导者支持ESG的人员和社会层面，并且人力资源能够抓住机会影响和推进可持续发展议程。扩大承诺，将外部业务生态系统纳入进来。2.以进步为动力。让员工队伍自己对ESG相关话题进行评估并采取行动，比如他们自己的碳足迹以及对DEI工作的贡献。公开和分享指标，并让员工了解取得的进展。3.在员工的退休计划中提供并优先考虑可持续投资选项。考虑下放受托人

49、责任，以加强对员工退休资产的管治。利用有影响力的投资选择来进一步强调承诺。4.推动决策过程中对ESG和DEI因素的关注。让经理能够跟踪员工队伍指标，包括内部劳动力市场(ILM)地图，从而时刻掌握DEI进展方向并随时发现职业生涯瓶颈。5.在战略规划中利用动态情景建模来帮助思考整个生态系统的工作如何完成以及哪些因素会影响供需。帮助高管做出以数据为驱动且能够响应劳动力趋势的决策。6.设计注重构建适应能力的运作方式。确定哪些工作可以完全或部分采用灵活的方式开展，以及支持按需工作模式需要哪些基础设施。使用人工智能驱动的人才情报/市场平台来帮助你更好地掌握工作机遇并更好地做出响应。7.确保为适应给予短期和

50、长期激励，并且这些激励可以根据不断变化的业务需求进行调整。234512425解密新的工作方式为了满足社会责任和就业能力方面的新标准，联合利华对其14.8万名员工和供应商做出了三项承诺：在2025年之前，对员工进行技能再培训或技能升级，让他们拥有未来所需的技能；在2030年之前，开拓新模式，为员工提供灵活的就业选择，并帮助1000万年轻人掌握基本技能。然而，在现有工作模式之下，公司无法完全兑现这种对良好工作标准的承诺。他们需要一种新的工作体系来提供业务所急需的敏捷性，同时还要满足员工的需求，这种体系要介于传统的全职员工结构（员工放弃灵活性，以换取工资、福利和养老金的保障）和传统的零工模式（员工放

51、弃保障，以换取工作的灵活性）之间。于是，一种新的工作体系在联合利华诞生了，它被称为“U-Work”。它不仅能够让企业满足自身的业务需求，同时也让员工能够有时间学习、照顾家人甚至部分退休。在U-Work体系下，联合利华为员工提供的不再是传统意义上的工作。员工仍然是能够享受福利的永久雇员，他们每年可以获得一笔预付金（按月支付），而当他们接受了一个需要他们特有技能的项目时，还可以获得额外的报酬。无论是在办公室还是工厂工作的员工都可以享受到U-Work体系。要创建像U-Work这样的混合工作模式，首先你必须进行各种尝试，然后再结合组织的数据做出决策。随着人口结构面临的挑战日益显现无论是老龄化人口还是不

52、同年龄段的人对工作角色的看法联合利华决定立即就进行调整，以便更好地应对未来可能出现的熟练工人短缺问题。“在这种模式下，每个人都是受益者，”专业技术、创新和财务部门首席人力资源官Placid Jover说道。“它在经济上是可行的，可持续的，负责任的。我相信这是继养老金之后就业领域的又一件大事。”全球消费品巨头联合利华是如何采用新的工作体系的23451262022-2023年全球人才趋势研究：人性化企业的崛起建立合作关系建立公平、透明和有益的合作关系如今，人们希望与公司形成一种合作而非从属的关系。未来的工作将依赖于一种更扁平、更互联的人才模式，员工队伍将变得更灵活、更可替代、而且大多数情况下，也更

53、加分散。这代表着社会工作契约的转变，只有每个人都觉得自己得到了公平的待遇，这种契约才会成功。混合工作、零工工作，以及对全球流动劳动力的利用，只是随之而来的新机遇和挑战的一部分。作为回应，人性化的企业正在他们的生态系统中发展一种伙伴关系的心态。他们通过将平等和包容性融入到人才模式中，利用更广泛、更多样化的人才库，建立更强大的供应商和合作伙伴网络，来建立起业务弹性。如今，“合作”可能已经取代“领导”，成为一家公司最大的竞争优势。2272022-2023年全球人才趋势研究：人性化企业的崛起282022-2023年全球人才趋势研究：人性化企业的崛起培养一种合作的心态疫情在许多方面让我们的世界变得更加扁

54、平，而公司内外的合作也变得更加重要。那些突然发现自己被迫休假或远程工作的人不得不更加拼命地赚钱，或者把家里改造成临时的办公室。一些人学会了新技能。另一些人则使用这些技能来打零工赚钱。几乎所有人都曾想过，哪怕只是一瞬间，如果他们完全不工作，他们的生活会是什么样子。有两股力量在推动着企业对工作契约进行重新评估：一股力量是企业的消费者化（公司关注员工对个性化、技术支持、消费级工作体验的需求），另一股力量是员工的企业化（员工感到被赋予了更多权力、有更有的数字化装备可以使用、也更能自给自足）。如今，不仅仅是知识工作者要求灵活的选择来适应他们的生活，所有的工作者从车间工人到卡车司机都是如此。这些期望将推动

55、员工价值主张的进一步演变，从职业发展契约转为到生活方式契约（见图12）。领导者们正在努力解决公平的问题：比如一线员工与管理者的待遇，在不同地点做同样工作的人的报酬，以及新员工与现有员工在职业和健康方面的平等。如果说2022-2021年企业的主要工作是满足人才需求以及关注员工健康，那么2022-2023年公司将重点通过一种健康的合作方式来平衡员工和雇主的需求。他们正在将旧的工作契约重新定义为一种新的工作等式，它能够让雇主和个人之间形成一种更公平的关系，无论员工的就业状况如何。而且，企业正在将复工策略演变成可持续的未来工作模式，既能保留公司的文化和氛围，又能让员工将工作融入自己想要的生活方式当中。

56、图 12.混合工作方式已经成为主流，但有一项更为根本的改变正在发生20世纪：留用忠诚契约（交易型）基本需求：薪酬、福利、保障只要我提供公平的待遇，员工就会留下薪酬和福利换取工作时间和产出最近时期：激励敬业度契约（以工作和工作场所为中心）心理需求：成就、友情、意义如果我提供富有意义的工作，员工就会被调动起来更广泛的报酬（薪酬、福利、职业发展、体验）换取员工敬业度23451图 12.混合工作方式已经成为主流，但有一项更为根本的改变正在发生身心健康需求：使命、平等、影响如果我们为身心健康提供支持，员工就会恢复并复工。健康的体验换取对 组织更新的承诺成就感需求：选择、联系、贡献如果我们了解员工的完整生

57、活，我们就能制定出互利的雇佣契约。包含灵活性和就业能力的总体报酬 换取对持续相关性的承诺当前：恢复职业发展契约（考虑整个人）未来：赋能生活方式契约（LifeX-生活体验）只有五分之二的员工表示他们的公司满足了他们的所有需求2345129302022-2023年全球人才趋势研究：人性化企业的崛起医疗保险611居家办公的灵活性217假期/休假政策520公平的报酬实践图 13.是什么让员工选择留下？工作保障1有竞争力的薪酬32职业晋升机会74职业发展和学习的机会382020年（新冠前）2022年（新冠期间）利用“大辞职潮”带来的机会尽管我们从新闻里听到了各种报道，但并不是每个人都辞职了。事实上，自2

58、019年以来，对工作感到满意且没有离职计划的员工比例一直在50%左右徘徊。但“大辞职潮”无疑让人们更加关注人才的留用，这也是CEO们今年向人力资源主管们提出的首要问题之一。有趣的是，如果按不同的国家和行业来看，员工留在公司的原因（见图13）并没有太大差异，只有在按不同年龄来区分时，才会发现较大的不同。Z一代员工更看重激励型领导者，而有竞争力的薪酬在他们的榜单上排名较低。对于婴儿潮一代来说，假期/休假政策是他们留下来的第二大原因。在所有四代人中，工作保障都排在了第一位。数字化疫情远程工作的兴起加上日益增加的网络风险让许多高管感到担忧：96%的高管现在认为数据安全是一种威胁。五分之二的高管担心员工

59、在家工作时会忽视数据安全，这一点已经与他们对外部入侵的担忧不相上下。他们不太担心员工监控数据被过度使用或滥用(32%)，也不太担心过度依赖人工智能来做决策(31%)。但随着企业更大规模地采用合作和不同的工作模式，网络风险和数据隐私方面的担忧只会增加。42345120202022图 14.组织设计变化趋势1取消角色或职能部门1转为职能设计2组织结构扁平化2创建端到端敏捷团队4增强地方/地区控制4组建按需工作团队3转为矩阵结构3转为网络设计跨人才生态系统的合作高管们长期以来一直将外部合作视为业务韧性的基石，事实上，如果再次面临经济衰退，他们会进一步扩大战略合作。一些公司正在利用同样的策略来建立内部

60、员工的韧性：7%的公司已经加入或计划在今年加入一个跨公司共享人才的联盟。如今的重点是设计一个更具流动性和互联性的组织（将内外部关系联系起来），以支持广泛的人才生态系统的使用，并更好地与数字经济平台和合作伙伴对接（见图14）。人性化的企业将其人才生态系统中的每个人都视为潜在的合作伙伴，无论是现在还是未来。因此，他们开始接受不同的工作契约（零工、可变/季节性、共享、兼职、全职）和工作模式（办公室、混合、远程）。零工仍然是最高管理层青睐的策略，60%的高管预计，到2024年为止，零工工作者将大量取代公司的全职员工（在日本，近90%的高管做出了这一预测）。这一转变令人力资源主管们感到担忧，74%的人担

61、心，领导层将有强烈的动机将远程办公转变为自由职业模式。然而，员工对零工工作的看法已经发生了很大变化。如今，在一家公司工作的员工中，只有不到六成会考虑做自由职业者（在Y世代和Z世代中比例最高），其中巴西、南非、墨西哥和中东的员工对自由职业的接受度最高，而欧洲的员工对改变自己就业状况的意愿最低。3123451322022-2023年全球人才趋势研究：人性化企业的崛起这与2020年相比有了大幅下降，当时全球有近90%的人表示会考虑从事自由职业。而人们给出的理由也说明为何他们的态度会出现如此巨大的变化。在疫情之前，失业是考虑零工工作的最大驱动因素（2019年为22%，2022年仅为2%）。如今，人们从

62、事自由职业的最大驱动因素变成了增加收入来源（从2019年的21%提升到48%）以及获得更大的灵活性和自由度（从14%提升到42%）。随着永久职位也具备了灵活性，自由职业将不再受那些有选择的人的青睐，因为它本质上不太稳定，而且提供的福利往往也较少。要让零工工作更具吸引力，就需要发展社会契约，但迄今为止，只有不到五分之一的公32司正在评估其零工工作条款和福利。新的工作模式的发展也可能在不影响工作契约的情况下，提供组织所需的灵活性，以及个人渴望的灵活性。满足员工对健康灵活性的需求建立健康的工作伙伴关系意味着企业必须应对远程工作的最大挑战员工的身心健康。员工对混合工作方式的偏好仍在继续到2022年，近

63、一半的员工希望采用混合或远程工作模式，其中女性的比例比男性更高。更能说明问题的是，三分之一的员工愿意放弃加薪，以换取对自己工作时间安排的更多控制权（科技行业的这一比例明显更高，为43%）。但在目前的形式下，远程工作和管理仍然存在不少问题。近70%的远程工作者表示，他们难以与同事和领导建立起联系，这影响了他们的晋升前景，并使他们难以脱离工作。而且远程工作并不适合大部分人，15它需要更慎重的设计来利用与工作“内容”、“方式”、“执行人”和“时间”（除了“地点”）相关的其它灵活工作杠杆。16当被问及远程工作的影响时，那些感觉自己当前没有蓬勃发展的员工认为这样的工作安排减少了他们的赋权感并对他们的职业

64、生涯产生了负面影响的比例是其他员工的三倍（见图15）。15 Sostero M,et al.“Teleworkability and the COVID-19 Crisis:A New Digital Divide?”JRC Working Papers Series on Labour,Education and Technology,2020.16 Mason L,et al.The New Shape of Work Is Flexibility for All,2021.可登录 获取图 15.高管对远程办公表示担忧，但员工并不这么认为高管员工担心远程办公的员工难以与同事/领导建立起牢固

65、的人际关系。认为采用灵活工作模式的人能够得到同样的职业发展机会。78%76%认为他们有一种学徒文化，人们一起学习工作，而不是通过远程的方式。75%认为公司的高级领导者真心支持灵活的工作模式。74%认为他们的企业在使用远程/混合工作模式的员工之后会变得更加成功74%100%享受远程工作54%担心远程办公的员工难以获得成功/晋升72%担心组织文化出现衰退72%人力资源将成为弥合差距的关键中介者采取的主要措施：1.提供灵活工作/协作培训2.创建一个安全的环境来分享大家的顾虑3.投资先进的协作技术23451对于年长的员工和男性员工来说，在远程工作时，与同事失去联系是一个主要问题。Z世代最有可能感觉压力

66、增加并认为远程工作整体对他们身心健康产生了负面影响。17那么什么会让人们回到办公室工作呢？男性和女性员工都表示，如果他们能更快地获得晋升，或者觉得自己错过了学习的机会，他们会考虑重返办公室工作。但与女性相比，男性更有可能将希望与资深同事进行面对面交流作为重返办公室的理由。随着起居室变成了育儿和办公的场所，人们愈加难以从精神层面放下工作，以及从物理层面离开办公区域。办公室在专业和个人之间建立起结构和物理界限。如果没有它，公司就需要考虑如何让员工发挥最大的潜力，同时还要就员工把时间用在哪些事情上，以及与谁进行联系给予更好的支持。高管们承认，在发展公司灵活的工作文化方面还有很多工作要做，而人力资源部

67、门也表示，当公司文化跨越地域和时区时，想要对其进行重新设计是具有挑战性的。几乎所有公司(98%)都在采取措施来建立一种健康的混合型工作文化。在这些措施当中，排在前列（39%的公司采取了这些措施）的包括员工培训、支持远程员工心理健康的数字工具，以及为所有员工创建一个分享担忧的安全环境。高增长公司在混合工作策略方面则更为大胆。在2020-2021年，高增长公司的做法有何不同？36%的公司提供了每周工作四天的选择 47%的公司调整了人才战略以吸引自由职业者和其他非传统人才 51%的公司询问员工希望在哪里工作以及哪种工作方式最适合他们 52%的公司对设施进行了改造，以适应更加数字化的混合型工作模式 5

68、4%的公司将灵活性作为一种制度融入到自身的文化规范当中员工的企业化意味着人们想要对自己的工作方式做出自己的选择，并希望雇主能够提供这样做的自由。但他们也希望在工作量超标时，能够有“重新协商协议”的机会并明确协议的范围。这种新方法避免了命令与控制的管理方式，更倾向于伙伴关系，同时也增加了目标设定、调整期望和建立定期接触点的重要性。对于分散的团队来说，所有这些都变得更加困难，但目前只有四分之一的公司就如何在虚拟或混合环境中进行领导提供培训。17 New Shape of Work podcast series.“Support Mental Health when Returning to the

69、 Workplace.”可登录 获取蓬勃发展的员工在拒绝不合理的要求，并为支持自己的管理者工作时感到舒心的可能性是其他人的两倍2345133当世界各地的员工为了自身的健康和安全都开始选择远程办公之时，想要员工重返办公室工作就要求企业拿出与以往完全不同的方案。而SAP公司就为其整个员工队伍提供了全球灵活性，将灵活工作变成了一种常态，而不是混合工作模式中的一种特例。这种“对灵活性的承诺”由公司内部的一个未来工作组织所推动，该组织还设立了一位专门的负责人。SAP首席未来工作官Christian Schmeichel证实道：“通过与人力资源、业务部门、经理和员工的合作，员工的愿望在各方指导下得到平衡，

70、从而能够创建出先进且适合不同人才群体和不同工作类型的解决方案。”SAP的混合工作模式让员工能够根据业务需求和当地法律来权衡最佳的工作时间、方式和地点。实际上，国家税收和法定福利结构的多样性意味着所有员工都需要“固定”在一个地方工作（至少在全球真正实现流动劳动力之前是这样）。那些选择从低成本地区搬到高成本地区的员工也明白，他们无法马上适应生活成本的变化。想要获得双赢的结果，就必须在企业和个人需求之间对人才流动进行平衡。全球科技公司SAP建立了一种具有韧性的灵活模型SAP还希望帮助员工重拾他们在办公室工作时所产生的“奇妙反应”。通常，一周在办公室工作个几天能够带来最佳的效果。这已经成为一条重要的信

71、息，特别是对那些处于职业生涯早期的员工来说。例如，一些在疫情期间毕业的Z一代员工从来没有在办公室工作过，所以他们可能不知道虚拟工作方式在辅导和学习方面存在的缺陷，而且他们也没有亲身体验过SAP充满活力的文化。为了协调以及，最重要的是，沟通灵活性承诺的日常动态，SAP正在为经理们创建一份关于如何处理薪酬和福利的全球指南。灵活性将在帮助SAP支持其转型、创新、公平、数字化和高绩效文化方面发挥关键作用。随着世界逐渐适应新的工作常态，SAP和其他公司都将在这一领域不断取得进展。“我们对灵活性的承诺要求我们考虑完整的个人并为所有类型的工作和工作者提供福利和选择方面的支持，同时还要满足他们未来的需要，”S

72、AP全球总体报酬主管Chetna Singh说道。“我们真正关心我们的员工，并视他们为我们最大的客户和消费者。”在合作中 承诺灵活性23451342022-2023年全球人才趋势研究：人性化企业的崛起2345135362022-2023年全球人才趋势研究：人性化企业的崛起平等合作和个性化报酬合作心态建立在信任、透明和公平的基础上。好消息是，员工对公司的信任达到了空前的高度（见图16）。透明度依然是一大挑战，尽管法规正迫使落后的公司采取行动。图 16.80%的员工相信他们的企业今年会为他们做正确的事情各方面的平等问题。尽管解决平等方面的差距在人力资源今年的报酬/福利优先事项中排名第三，但在被问及

73、哪些员工队伍计划能够带来最大的投资回报时，高管们仍然将其排在接近末尾的位置。好的合作伙伴会关注职业、健康和薪酬平等，以保持领先对一些公司来说，2021年年底的疯狂消费代表了一种姗姗来迟的薪酬理念的调整（这种理念已经跟不上现代模式的节拍），或是缩短了薪酬理念与薪酬实践之间的差距。还有一些企业则借此机会来解决不同人群之间被忽视的不平等问题。在连续的非周期调整和即期奖金之后，首席人力资源官和首席财务官们很难找到稳定的立足点，他们需要更灵活、更细致的薪酬模式，既要符合薪酬理念，又要符合动态的市场定价。高管们可能低估了公平感的重要性：那些感到面临倦怠风险的员工（尤其是男性）表示，首要原因就是自己的努力没

74、有得到足够的回报。但平等，尤其是报酬平等，可能是所有问题中最为复杂的公司被要求承诺提供最低生活工资/公平工资，并要兼顾工作模式、工作岗位、性别、种族以及地域等员工相信（员工视角）雇主透明度（人力资源视角）我相信我的公司会为社会做正确的事情（82%）2020年的 比例为66%我们的公司有透明、灵活的工作政策（35%）我们的薪酬等级有很高的透明度（23%）我相信我的经理会支持我的（79%）我们拥有一个技术 平台来确保零工工作者可以获得透明的机会（46%）我们在2021年以更具同理心和更透明的方式与员工进行沟通（88%）我相信，如果我的工作因为人工智能或自动化而发生变化，我的公司会教给我所需的技能（

75、77%）2020年的 比例为55%我相信我的公司不会把我的私密信息披露给第三方（76%）2020年的 比例为40%2020年的 比例为66%23451为所有员工调整奖金/薪酬为薪酬低于市场基准水平的员工加薪或提供生活费用在受影响的多数市场中，为员工调整生活费用或加薪通过奖金增加总体薪酬，而不通过基本薪酬，从而避免长期投入减少其他福利，抵消与加薪有关的高成本增加零工工作者，使得正式员工的薪资支出最小化增加其他福利，避免加薪图 17.通货膨胀环境下的奖金策略29%29%27%19%13%7%4%对于许多岗位来说，公司可能无法控制员工投入到工作中的时间。但他们可以让员工不要感到酬不抵劳和工作过度。蓬

76、勃发展的员工认为公司在薪酬和晋升方面做出了公平合理的决定的可能性是其他员工的两倍，这一调查结果多年来一直未变。一个需要纠正的长期问题是内部与外部的薪酬平等。人才短缺给企业带来了压力，迫使他们给新员工支付更高的薪酬，并导致内部薪酬与外部市场水平更加脱节。18只有三分之一的企业拥有这样的薪酬理念，即薪酬应该既具有外部竞争力，又具有内部一致性。随着通货膨胀情况愈演愈烈，与市场保持同步变得更为艰难。为应对通货膨胀，77%的公司正在调整其奖励方式，但方法各不相同（见图17）。18 Real-time Insights Pulse on Inflation and Impact on Pay and Re

77、wards.可登入 获取来源：Global Talent Trends 2023 pulse survey of HR leaders2345137382022-2023年全球人才趋势研究：人性化企业的崛起19 美世：2021年职场健康需求报告。可登录 获取20 Somerville H.“Uber,Lyft to Offer Some Drivers Shares in Stock Market Listing.”可登录 获取劳动力市场的火热是否意味着到了重新设计报酬的时候了？按工作速度支付：如今，12个月就已经给人一种漫长的感觉了；那么年度薪酬评估是否已经不再适合这个时代了呢？更频繁的薪酬

78、调整与员工学习新技能或产生重大影响密切相关有助于留住和激励员工。灵活的报酬正好可以反映基于项目的工作的灵活本质，同时也能体现项目对公司的价值。灵活的总体薪酬：比灵活福利更进一步为什么不让员工自己决定他们的薪酬组合（例如，风险工资与保底工资的百分比，额外休假的支付能力，等等）？对于管理者和员工而言，通过技术支持，个性化比以往更有可能。基于价值的报酬：将报酬与每个员工最看重的东西结合起来是另一种推行个性化报酬的方法。例如，重视高等教育的人可以选择大学的赞助名额，而不是加薪。如果公司收集了员工最主要激励因素的信息，那么他们就可以利用技术“敦促”经理们提供替代的薪酬方案，从而为员工带来更大的回报。技能

79、薪酬：这种方法最初主要用于稀缺的数字技能，但随着公司意识到它能解决当今薪酬结构的诸多挑战，技能薪酬模式正在得到越来越多的使用。包括使内部薪酬与市场价值和实际劳动力成本保持一致。不分地区的薪酬：远程工作是否会导致薪酬策略的根本性转变？一种可能性是采用3D方法人们根据自己的工作表现和技能获得应得的报酬。另一种可能性是在全球（跨大西洋费率）或国家（区域间费率）层面对薪酬水平进行标准化，因为公司意识到那些拥有稀有且高价值技能的人才可能出现在任何地方。团队薪酬：薪酬决策通常是由业务主管、人力资源和委员会做出的，与工作的日常实际情况相去甚远。初创公司甚至是大公司都在尝试让团队成员决定具体的薪酬分配。雇主们

80、在审慎地推行这些非传统方法，他们不希望在薪酬平等或竞争力方面造成任何新的差距。健康平等也已成为新工作契约的关键：三分之一的员工希望他们的企业至少能够为所有员工提供最低标准的身心健康福利。而提供真正有益的福利则是员工高度重视的企业价值观之一。19确保根据工资比率以及医疗成本来构建医疗保险政策、保费和免赔额将有助于弱势员工群体不会因为医疗费用而陷入贫困。同样重要的是，将福利与新的劳动力模式相匹配，使零工工作者能够得到与普通员工同等水平的健康保障。此外，平等原则并不局限于医疗福利（例如，让小时工甚至零工工作者也能拥有股权，就像Uber和Lyft在他们的IPO中所做的那样）。20考虑到只有37%的公司

81、致力于改善零工工作者福利的可移植性，且只有24%的公司通过独立平台为零工工作者提供福利，企业在这方面的工作还有很大的改进空间。2345121 Garrad L,et al.“Why Money Alone Wont Solve the Problem.”可登录 获取人性化的企业正在关注总体报酬体验薪酬非常重要，但在当前的环境下，提供有竞争力的工资只是最基本的条件。一旦薪酬被认为是公平的，员工就会考虑他们的总体报酬，这其中不仅包括薪酬和福利，还包括工作条件、学习和职业机会。要弥补过去的不足，企业需要找到一种新方法，确保员工知道他们的总体报酬的价值，这样他们就可以在比较机会时做出明智的选择。21公

82、司抵御下一波辞职潮的一种方法是，将员工的贡献与终身职位或其他能够鼓励员工留下来的资格条件挂钩。另一种方法是根据员工真正看重的事物来提供个性化的报酬（例如，帮助一个人偿还学生债务或提供托儿或照顾者津贴）今年已经有四分之一的企业将此做法列入了议程。技术不仅可以用于对报酬方案进行个性化，而且还可以帮助发现传统绩效管理流程和薪酬审查中经常存在的不平等现象。生活方式契约是由选择、沟通和联系推动的。企业需要更多地了解员工未被满足的需求，并寻找新颖的方式来沟通可供选择的方案，从而帮助员工了解有哪些方案，并做出明智的权衡。如今，员工在市场上更加活跃，人才的流动也更加频繁，人性化的公司正加快培育合作的心态：对全

83、职和零工员工一视同仁，明确传达期望，并致力于成为理想的合作伙伴。2345139402022-2023年全球人才趋势研究：人性化企业的崛起建议开始1.在整个企业中建立合作的心态。明确怎样才能成为不同利益相关者群体的良好合作伙伴。帮助经理和员工针对不同的工作模式设定明确的期望，明确工作方式，并就有效的数字化协作方式达成一致。就如何跨时间、地域和数字鸿沟管理人才对经理进行培训。2.重新定义契约和期望。绘制你的人才生态系统，并考虑为了给个人和组织提供更大的灵活性，可能需要对契约做出哪些改变。3.通过制定快速响应策略，确保你的倾听计划能够推动组织学习和行动。汇报数据发现，确定改进和试验的机会。征集改善员

84、工体验和员工绩效的新想法。4.评估如何最好地为所有人提供灵活的工作选择。将灵活工作安排扩展到工作地点之外的领域。可以考虑采取灵活的工作时间、兼职或基于契约的工作安排，这些都可能是办公室工作人群所需的。5.缓解远程/混合工作模式的风险。将人力资源信息系统数据与态度洞察相结合，以识别与关键人员和业务成果（如人员流动、业绩）相关的模式、问题和关联性。6.让经理们能够消除与新的工作模式相关的薪酬、规定和晋升方面的偏见。审查你的员工价值主张，确保它对所有员工群体（包括零工工作者）都是增值和公平的，并改进员工体验，以反映职业发展契约（全人）。从生活方式契约的角度对工作进行重新设想。加速进程的建议1.成为理

85、想的合作伙伴。与零工工作者和其他合作伙伴建立互惠式的反馈系统。让经理对不同工作模式下的健康工作成果负责。2.通过投资技术来简化混合工作模式的后勤，将工作流程中的“强制”灵活性转变为内生式灵活性。在测试新的合作方式时，将信任作为企业文化的核心要素。3.根据新的工作模式重新划分你的员工价值主张。了解当前员工真正看重什么样的工作安排，以及什么样的工作安排可以激励目标人才加入。识别你的总体报酬策略中的差异化，以解决未被满足的需求。通过解决财务和健康保障方面的差距来促进平等，从而消除零工工作的障碍。4.将合作心态融入你的报酬计划中。参考技能的市场价值，考虑不同工作模式的不同报酬结构（对于远程工作，要在不

86、同行业和地区扩大同行群体）。奖励绩效，激励发展，促进公平。对薪酬决策的制定和薪酬理念的含义保持透明。5.利用技术将薪酬平等的考虑因素嵌入到薪酬计划的交付中，而不是依赖于经理的判断或“事后”的审查。6.通过人才情报随时掌握员工最看重哪些事物。通过确保新员工、多元化员工和远程员工之间建立起增值的关系，从而降低“失联”风险。网络和情绪分析可以帮助你了解员工的言行。234514041充满使命感的道路由于寿命延长和出生率降低，很多国家都在问：“谁来照顾我们的老人？”新加坡国卫生部下属的一家独立老年人护理供应商护联中心（AIC）旨在响应这一呼吁。AIC知道，自身为新加坡的老龄化人口提供持续护理的使命，对那

87、些希望为社会带来不同的年轻人来说是具有吸引力。但为什么公司难以吸引和留住护理人员呢？公司通过焦点小组和其他倾听渠道了解到，人们普遍认为护理工作者的职业发展有限，因此这份工作缺乏吸引力。为此，AIC着手重新设计这个角色，不再关注工作效率（这是经常发生的情况），而是让员工通过技能升级和在职培训能够对后续的职业发展进行选择。由于新加坡的医疗行业受到严格监管，因此对于AIC而言，成功的关键在于与监管机构、专业机构和社区护理组织合作并保持经常沟通。这就要求AIC的人力资源团队磨炼他们的影响技能，以列出支持这些新工作安排的选择和潜在影响。尽管最终取得了成功，但回头来看，AIC本应更早地与监管方接触，以便更

88、深入地了解进行监管改革的过程。这样做可以让AIC更快地了解利益相关者的需求，并进一步了解他们需要什么来确保有正确的专家推动他们的建议。成为一个优秀的合作伙伴不仅意味着要围绕人们想要的工作方式来设计工作，还意味着要与目标群体的成员建立沟通。当然，这些努力的真正受益者是老年人自己。工作的重新设计不但帮助解决了人才吸引和留用问题，也将护理的连续性提升到了一个新的水平。虽然还处于早期阶段，但在试点之后，AIC已经看到了员工满意度的提高，而且主管们也报告说，新的角色正在为老年人带来价值。新加坡老年护理供应商护联中心（Agency for Integrated Care）依靠伙伴关系重新设计其护理人员的角

89、色23451422022-2023年全球人才趋势研究：人性化企业的崛起实现员工 全面健康通过真正重要的福利建立一支健康的员工队伍疫情暴露并加剧了不同人群在健康和财富方面的差距，同时也突显了员工在获取和负担医疗方面的不足。如今，员工健康投资回报（ROI）更重要的已经不在于投资回报本身（专注于降低与健康相关的成本），而是在于如何对保障员工当前和未来的福利产生影响。因此，雇主有责任解决员工未被满足的需求，并确保他们在心理、生理、社交和财务方面的健康。人性化的公司会体谅员工的个人和家庭情况。他们通过鼓励健康、有益和可持续的工作行为，并在重要时刻提供个性化的支持，积极支持整个员工队伍的全面健康。3432

90、022-2023年全球人才趋势研究：人性化企业的崛起442022-2023年全球人才趋势研究：人性化企业的崛起实现员工全面健康，推动可持续发展在疫情期间及之后，健康成为了人们关注的焦点。大多数公司都采取了相关的措施86%的员工表示，他们的公司在这段时间内提供了安全的工作环境。企业的共同责任并没有减少。如今，支持员工的全面健康不仅意味着公司要对员工展现出关怀，同时也意味着要减轻影响业务连续性、品牌和安全的关键业务风险。人员风险，尤其是那些与员工全面健康和倦怠相关的风险，是压在人力资源和风险经理心头上的一座大山。22超过三分之一的高管表示，疫情帮助他们意识到，他们在员工全面健康方面的投资已经带来了

91、可衡量的回报。他们希望这种投资能继续下去高管们相信，员工全面健康是能够带来第二高（仅次于技能再培训）业务成果的员工队伍计划。五分之二的高管在个人记分卡上有员工健康指标这一项（相比2020年有所增加，当时只有五分之一的首席执行官有员工健康指标）。员工全面健康：从健康到健康成果当被问及对未来的工作的看法时，三分之一的员工认为关键在于平等。他们希望雇主从仅仅提供福利转向积极帮助员工获得健康和财富成果，比如确保员工能够获得高质量的医疗服务（目前在这方面仍存在差距，尤其是在新兴市场），为那些陷入财务危机的员工提供应急措施，或者帮助填补养老金赤字。对健康成果的关注要求企业扩大讨论范围，将健康的社会决定因素

92、也纳入考虑。这些非医疗因素往往取决于未被满足的需求、23个人生活和工作环境中导致压力或健康状况不佳的各个方面，如债务、储蓄缺口、不稳定的医疗获取途径或有限的儿童或老人护理，以及住房、食物和交通等基本需求。满足一个人的整体需求是推动员工队伍中不同人群的健康成果并展示公司对员工真正关怀的关键所在（见图18）。将全面健康与价值观挂钩如今，企业会慎重考虑如何最好地利用他们的购买力，以确保他们提供的福利与他们的价值观相符。24领导者则致力并投资于一种全面和普遍适用的全面健康战略。他们会向自己提出以下几个问题：我们是否为既存状况提供保险？同性伴侣呢？员工能够找到他们认同的医疗供应商？我们的保险具有多大的包

93、容性？我们的福利是否存在对心理健康问题的间接歧视（例如，排除自己造成的伤害）？谁有资格享受福利：只有全职员工还是兼职、季节工和零工都能享受到？我们是否能为我们的排除条款找到正当的理由？我们是否可以采取一种更渐进的方法来防止在保险范围方面出现极端的情况？我们在福利方面是否存在不平等情况（比如高管比一线员工享有更好的医疗保障），这对我们如何看待员工传递了什么信息？我们正在采取哪些措施来解决弱势群体的问题？我们是否应该翻转金字塔，为弱势群体提供新类型的支持？我们是否对我们的人员进行了足够的投资，以保证他们的健康、发展和生产率？22 美世达信员工福利：2022年人员风险的五大支柱。可登录 获取23 S

94、pinks G,et al.“Its Time to Align the Needs of Your People to Your Total Rewards.”可登录 www.mercer.us获取24 Mercer and World Economic Forum.“Pathways to Social Justice:A Revitalized Vision for Diversity,Equity and Inclusion in the Workforce.”可登录 获取23451图 18.通过福利展示你对员工的关怀多样化和 受到员工 看重的福利关怀文化有意义的灵活性：48%的企业为

95、其流动劳动力(如外籍员工、数字游民等)提供更好的福利需求支持型领导：81%的企业福利与公司的价值观、目标和文化相一致缜密的沟通：73%的企业对于数字平台的投资更多，以支持福利管理及沟通可负担的医疗：16%的企业对新的健康与风险保护项目(例如，增加新的保险项目)进行投资数字医疗当前，33%的企业为访问虚拟心理健康提供者提供按需机会应对健康问题的创新帮助寻找并协调护理今年，93%的企业聚焦于福利如何能更好地吸引、留住以及提高员工敬业度一种能够创建健康和关怀环境的实践37%的企业在重新设计工作时会考虑到幸福感(例如，实际工作量、无开会的天数、降低复杂性、积极的工作环境、信任文化等)为心理健康、韧性和

96、人际关系问题提供支持当前，86%的企业会为员工的心理健康提供支持，但只有32%的企业在创伤性事件后会提供危机管理资源为全体员工提供包容性福利38%的企业计划今年扩大福利，为所有劳动力部门提供更好的支持蓬勃发展的员工为优先考虑员工全面健康的公司工作的可能性是为其他公司工作的7倍。来源：GlobalTalent Trends pulse survey of HR leaders2345145462022-2023年全球人才趋势研究：人性化企业的崛起实现员工全面健康需要个性化的方法对员工可持续发展的新关注，25促使企业更深地认识到健康、幸福和生产率之间的关系。过去，健康是一个更为狭义的概念（主要侧重

97、于提供健康福利）：这些福利通常是程序化的（一般通过保险计划或无支持的基层工作）、浮于表面的（例如，免费水果、骑车上班）和零散的（在地方层面定义和提供）。这些计划相互之间孤立且没有协调，并且难以跟踪，而跨国企业尤其受到这方面的影响。他们无法充分地获取可靠和完整的健康数据，从而导致错失机会，不仅无法获得洞察，也无法创建一个一致且能够提升品牌的员工体验。企业开始从以工作现场为导向的方式转向以数据为导向的工作方式，将数字与人工交付结合起来。照顾日益多样化的员工队伍需要企业了解不同人群的需求和环境是如何变化的。85%的人力资源主管认识到超个性化的必要性，以确保福利能够吸引和留住人才。这代表着通用型计划的

98、大规模转变（个性化医疗趋势的宏观版本）。但是，只有42%的公司计划为不同群体提供个性化的薪酬和福利，只有30%的公司计划重新划分员工群体，以更好地定制经济福利，想要确保福利真正为员工和雇主提供价值，企业还有一段路要走。企业不愿意采取行动是可以理解的因为定制计划在过去已经导致了管理复杂、网络安全和其他一些交付挑战。25Anderson K,et al.“How People-Sustainability Is Key to Business Success.”可登录 获取2022-2023年全球人才趋势研究：人性化企业的崛起2345126 美世达信员工福利2021年研究报告：适应的时代：在后疫情

99、世界，以数字为先的方法提供福利。可登录 获取为了满足个人的需求，许多公司正在寻求能够提供终极选择的市场概念。87%的公司在2021-2022年对其福利平台进行投资，73%的公司计划未来五年仍会对其进行投资，五分之二的人力资源部门已经在依靠人工智能对医疗成本和结果进行动态建模。与以往任何时候相比，人力资源主管和高级业务主管对于员工全面健康福利的投资回报都有了更加清晰的认识。四分之一的显然，员工全面健康已经进一步成为关于未来工作模式之争的重点。Till Leopold，世界经济论坛人表示，员工使用和偏好数据将有助于改善员工决策。人力资源团队正在更有效地使用数据来了解组织的健康状况。自动化的福利仪表

100、板和指标对许多企业来说仍然遥不可及：69%的企业表示，要确定成本最高的福利需要一周以上的时间，26这表明技术投资还未能帮助福利团队更明智地花钱。尽管91%的公司已经“敦促”员工做出更好的个人健康选择（或计划今年开始），但在个人层面上，企业可以做更多的事情来帮助员工了解自身的健康风险和机会。2345147对许多企业来说，新冠疫情突显了员工心理健康福利使用方面的差距。戴尔公司在自己的团队成员中也发现了这一趋势，尤其是在美国以外的地区，而公司有一半以上的团队成员都居住在美国之外。为了缩小这一差距，戴尔在其现有的国际EAP计划中对本地化和个性化解决方案进行了试点。他们从新加坡和马来西亚着手，因为从公司

101、的医疗索赔记录来看，尽管这两个国家的员工受到倦怠和压力的影响，但很少有人寻求帮助。那么怎样才能鼓励员工使用现有的资源？戴尔把关注点放在了四大关键领域：减少与心理健康相关的污名，提高人们对情绪健康重要性的认识，提供全面的计划，以及确保所有人都能享受到这样的计划。很明显，当地公司需要的是一款应用程序一个一站式且完全数字化的短期心理和情感健康工具。该应用程序要能够提供围绕本地需求构建的端到端解决方案，它要具备多种亚洲语言版本，并与戴尔现有的福利生态系统集成到一起。它不但要包含预防性护理（数字化自我健康管理课程、虚拟辅导课程），还要包含重症护理（必要时立即提供临床支持）。戴尔目前还在考虑在其他地区提供

102、更多的区域性数字化心理和情感健康解决方案。技术和创新是戴尔科技的核心所在。通过数据分析和技术的结合，戴尔发挥了自身的优势，为团队成员的身心健康提供了支持，并且他们相信这种方法将继续帮助公司巩固自身在吸引和留住人才方面的竞争优势。关注重要的事情戴尔科技通过一款移动应用缩小了福利产品提供和使用之间的差距23451482022-2023年全球人才趋势研究：人性化企业的崛起2345149502022-2023年全球人才趋势研究：人性化企业的崛起推动健康的行为27 Marsh McLennan.Digital Tools for Mental Health,2020.可登录 获取在公司专注于全人议程的过

103、程中，他们将目光看向了既定框架之外，去进一步了解员工在工作之外是什么样子。他们正在改进他们的员工全面健康策略，为员工提供当下的支持和未来的保障。他们认识到，一旦薪酬平等问题得到解决，他们还需要在其它方面实现差异化来吸引和留住他们所需的 人才。疫情带来的一大影响是，员工现在不仅将健康福利视为雇佣合同的预期组成部分，更是将其视为真正有价值的东西。三分之一的员工愿意放弃加薪，以换取为自己或家人提供的额外福利。提供福利可以帮助将当前工资-物价螺旋式上升的风险降到最低。许多公司认识到，薪酬和福利不能再分开考虑，因此推行了“总体报酬”这一概念。他们在问自己一个问题：当对薪酬的单一关注逐渐消失时，我们的组织

104、还有特别之处？77%的员工相信雇主会帮助他们支付医疗费用，66%的员工相信雇主会帮助他们支付无法预见的开支，员工们记住的往往是一些小事情，比如子女教育贷款、个人纳税支持或是照料家人方面所提供的帮助。福利的创新需要不断倾听和外部分析。三年前，提供远程医疗即可称得上是创新；而今天，远程医疗已是家常便饭。照料解决方案或居家护理（对采用远程/混合工作方式的员工尤其重要）很快也会出现同样的情况，而这些福利在几年前是闻所未闻的。员工的重要时刻也发生了变化。对于雇主来说，在员工有孩子出生或亲人去世时提供有意义的支持固然很重要，但支持终身教育或帮助应对灾难性气候事件造成的损失也同样重要。你还好吗？认真对待心理

105、健康新冠疫情加重了员工及其家人的心理健康负担，也让人们看到了此前被忽视的领域。持续的疫情爆发、封锁和社交限制导致世界各地压力、焦虑和抑郁症状的激增。27在这方面，2022年的数据是令人震惊的：81%的员工感到有倦怠的风险（对持续职业压力的一种长期反应），相比疫情前的63%有了进一步的提高。在进入2023年之际，人力资源主管认识到，员工倦怠是阻碍转型议程的头号风险。23451图 19.改善长期员工全面的计划为财务、生理、社会和心理健康提供相关信息和支持推行心理或情感健康策略增加福利，以应对心理或情感健康问题增加服务，以应对生理健康问题，包括扩大保险范围针对不同的员工队伍群体提供有针对性的预防措施

106、放宽身心健康福利和风险保护的获取资格提供远程/数字化体检服务对不同群体的全面身心健康指数进行负责任的监督并采取相应的行动增加获取虚拟医疗的途径使用/扩大全球福利管理来提升员工体验对未采用预防措施和筛查的情况进行监督38%36%34%32%31%31%26%31%30%29%28%百分之八十的员工表示 他们今年有倦怠的风险2345151522022-2023年全球人才趋势研究：人性化企业的崛起虽然有三分之一的组织计划在2022年引入心理健康战略，但仍有很长的路要走（见图20）。领导层开始将心理健康作为优先事项，并意识到最有效的解决方案需要处理一系列的广泛问题，从心理韧性和社会支持到治疗机会和对危

107、机的支持，如自杀和暴力。28领先的公司正时刻保持警惕，以确保他们的计划不会成为又一个“形式主义”的流程，而这正是福利服务过去一直存在的一个问题。公司的全面健康策略想要真正带来不同，那么就必须在心理健康计划中设定最低标准，并采取DEI的视角，以确保满足所有员工群体的需求。数字医疗服务让员工有机会获得新形式的支持。另一个改变现状的策略是在设计工作时考虑员工全面健康因素。越来越多的员工在公开谈论有害的工作文化和难以承受的工作量。虽然人力资源主管们仍然对远程工作存在担忧，有60%的人认为它会对员工的心理健康造成负面影响并增加焦虑，但员工们却并不这么认为：超过一半的员工表示，远程工作对他们的身心健康有积

108、极的影响（男性有59%，女性有54%），只有12%的员工表示远程工作对他们的身心健康有负面影响。取得进展的关键是既要认识到长期采用远程或数字化工作所产生的负面影响，也要认清它对推动全人议程所带来的帮助。提供帮助员工建立诸如正念和韧性等应对技能的工具48%41%就如何识别和支持面临心理健康问题的员工进行培训50%39%已有2022年计划实施提供视频聊天或短信提供虚拟心理健康咨询为心理健康医疗提供保险图 20.支持心理健康的主要策略46%40%45%40%2022-2023年全球人才趋势研究：人性化企业的崛起28 Gascn Enriquez O.“Using Benefits Plans to

109、Mitigate the Mental Health Crisis.”请见 2345152图 21.如今，大多数人感到经济上有保障，但超过一半的人对未来感到担忧快速跟踪财务健康不同年龄段、不同地域和不同行业的员工都会担心钱的问题：超过一半的员工担心他们未来的财务安全（见图21），按照地域来看，日本（68%）和新加坡（61%）的比例更高，而按照行业来看，零售（59%）、制造业（58%）和医疗（57%）行业的比例更高。尽管存在这些担忧，但2021年只有33%的企业确保为所有员工提供最低生活工资，也只有30%的企业计划重新划分劳动力，以更好地定制财务福利。值得注意的是，在疫情期间，低收入工作者从薪酬

110、调整中获益更多。29一旦薪酬合理之后，再将讨论从薪酬提升到财富就可能会对员工的经济前景产生影响。财务上的不确定性也让退休面临风险，在人们计划过了退休年龄后继续工作的五大原因中，财务不确定性是其中两大原因的驱动因素。作为回应，39%的公司允许员工根据个人情况调整退休福利，而38%的公司正积极为年长员工提供不同的就业选择，包括分阶段退休。然而，这些努力可能不足以确保养老金的充足度，尤其是在政府保护政策覆盖较少的地区。人性化的企业致力于以更细致入微的方式来了解员工，并通过个性化的福利来满足员工的需求。技术在促进福利战略方面发挥着越来越重要的作用。五分之四的企业（包括中型国内企业和大型跨国企业）已经或

111、计划实施以人工智能驱动的福利注册平台（2020年为51%）。这些工具使高度个性化的总体报酬成为可能，并帮助员工了解他们今天所做的选择将如何影响他们明天的福祉。通过提高对全面身心健康指标的认识和增强的分析能力，领先的公司能够预测其员工财富、退休和长期健康结果的未来轨迹。目前感到 经济上有保障对未来感到担忧所有人51%79%中东52%83%加拿大47%87%美国48%79%香港特别行政区53%89%澳大利亚43%84%中国39%78%墨西哥53%81%巴西54%65%法国48%76%德国42%79%意大利59%83%南非51%65%英国57%73%印度46%88%新加坡61%81%日本68%73%

112、29 Federal Reserve Bank of Atlanta.“Wage Growth Tracker.”可登录 www.atlantafed.org获取2345153542022-2023年全球人才趋势研究：人性化企业的崛起建议开始1.让高级业务主管们（包括首席执行官、运营和风险主管）参与评估员工全面健康对业务的影响。寻找合作机会，以减少可能危及业务连续性、品牌和客户服务的关键人员风险。2.进行员工倾听练习，开发用户画像，重新设计你的总体报酬和员工价值主张。以员工需求和看重的事物（而不是市场指数化实践）作为导向。3.确保你的员工全面健康战略涵盖生理、心理、社会和财务四大方面，并且与文

113、化契合，同时还要适合疫情后的时代。根据员工最看重的事物和何时最需要，改善你提供的福利以及提供这些福利的方式。4.远离市场中位数，在福利上脱颖而出。考虑过去被忽略的人才群体的需求（例如，女性、职场新人、单亲父母、轮班工作者、低收入者等）。根据数字化标准和公司价值观重新审视你的身心健康主张。5.审视你的福利计划是否存在无意的偏见。医疗网络是否足够多样化？沟通是否能传达至弱势群体？是否存在交通、住房或其他方面的障碍？6.通过先进的数字员工工具和平台，重点就福利和员工价值主张的其他要素进行沟通。提供来自内部影响者的简短沟通和社交驱动型互动。加速进程的建议1.以员工的可持续发展为主导。优先关注心理和精神

114、健康，并监测社会指标、敬业度和“假性出勤”，以衡量福利计划的影响。考虑采用稳健的福利管理方法来建立组织在应对危机时的韧性。2.将福利和健全的文化作为员工价值主张的核心。提供获取福利的数字/移动方式，通过领导层传递信息来促进身心健康，并在员工的整个生命周期内兑现员工价值主张（从虚拟工作和福利交流会，到入职培训，再到生活方式的改变）。监督并衡量接触点和活动，以时刻掌握员工队伍偏好的变化。3.通过使用健康、死亡和残疾数据来了解员工最普遍的健康问题，重点关注对健康结果的影响。寻找机会扩大获取途径，特别是在公共系统不健全和私人计划有限的市场。让员工参与进来，共同寻找改善财务健康和养老金充足度的方法。4.

115、寻找在不增加复杂性的情况下增加选择的方法。考虑市场解决方案、消费账户和自愿福利。使用动态激励来帮助员工做出健康的选择。5.嵌入数字解决方案和健康创新，包括自我健康管理选项。将这些因素融入到计划当中，以改善员工体验。6.下放非核心职责，如全球福利管理以及设计/供应商/使用方面的变化，以减轻人力资源的管理负担，确保一致的治理，同时为更多由数据主导的福利和个性化方案奠定基础。542345155设计财务未来Adobe的财务健康计划专注于帮助员工获得所需信息，并积极采取行动，从而为自身的财务未来提供保障。通过门户网站，员工可以对诸如财务指导、身份保护、信用监管、退休计划等各方面的资源进行一站式访问。公司

116、还提供“与专家对话”的现场活动，吸引了2,000多名员工就包括投资多元化、在不确定时期管理财务以及购房等话题进行咨询和探讨。为了对公司提供的资源进行补充，Adobe员工创建了属于自己的“个人理财”数字社区。从最初的几百名员工发展到超过5,000名活跃用户，讨论的话题从预算编制基础到管理学生贷款再到Adobe的员工股票购买计划。如今，公司会深入社区，以实时了解和响应员工最关心的问题。自从与员工互动并帮助他们解决财务问题以来，Adobe发现无论是美国的计划（如递延薪酬计划、401(k)退休计划、健康储蓄账户）还是美国以外的类似计划，其参与率都有了显著提高。公司认识到全球员工有着不同的财务需求，并知

117、道这些需求将随着时间的推移而变化，因此他们不断更新资源以保持相关性。而一个关键的优先事项是确保员工能够在他们的所在地以及关键时刻轻松找到这些资源。创意软件公司Adobe如何构建员工财务健康的模板2345155562022-2023年全球人才趋势研究：人性化企业的崛起培养 就业能力通过以技能为基础的组织 满足未来工作的需求技能和工作者的巨大供需缺口突显了组织在确保自身可持续发展以及保障其员工未来就业能力这两方面所发挥的重要作用。疫情让企业知道了以技能为基础的人才模式和灵活的工作设计对打造未来员工队伍的重要性。企业比以往任何时候都更注重于灌输终身学习的心态，提供民主化的工作机会，并帮助不同背景和世

118、代的员工铺设通往繁荣的道路。4572022-2023年全球人才趋势研究：人性化企业的崛起A trend image here582022-2023年全球人才趋势研究：人性化企业的崛起通过技能为未来提供保障疫情加速了企业的技能再培训竞赛，但这些投资是否带来回报了呢？2021年，世界各地的企业平均在每位员工身上投入了2,800多美元用于技能再培训，比2020年的1,400美元翻了一倍。尽管91%的员工表示他们最近学会了新的技能，但98%的公司仍报告存在明显的技能缺口。人力资源经理和风险经理也都将技能过时列为十大风险之一。30随着人力资源对于各项技能更加了然于胸，那些以技能为基础且在动荡时期能够提供

119、敏捷性的企业可谓备受青睐。2020年初，五分之二的公司对员工的技能缺乏良好的认识；如今，这一比例下降到四分之一。那些已经采用以技能为基础的模式进行运作的企业能够发现“隐藏”的技能组合，而且也更容易调动人才，以满足疫情期间出现的新需求。他们不仅重新配置了他们的基础设施和流程，以便使工作与技能能够无缝匹配，还早早地为那些尚未出现的工作奠定了技能基础。高增长公司的应变能力是低增长公司的两倍，而且在适应不断变化的技能要求方面取得重大进展的比例也是低增长公司的两倍。因此，更好地进行员工队伍规划并围绕技能进行人才流程设计成为了今年人力资源最优先的事项之一也就不足为奇了。如今的员工队伍规划通常是将人才供应与

120、预测的需求相匹配，近一半的公司计划在2022年部署以技能（而不是员工人数）为中心的员工队伍规划技术。30 美世达信员工福利：2021年人员风险的五大支柱。可登录 获取92%的公司会优先考虑保障员工未来的就业能力图 22.98%的公司存在巨大的技能缺口。人力资源主管们认为哪些策略在填补技能缺口方面最有效？有针对性的学习针对我们当前员工队伍中已识别的技能缺口进行专门的技能升级/再培训奖励技能习得 对完成课程或获得证书的员工给予奖励促进体验式学习使用轮岗、短期项目、内部零工购买技能 招聘具有所需技能和/或经验的新人才（疫情前的首要策略）提供外部机会协助合作伙伴、供应商、客户、合资公司等完成任务42%

121、39%37%40%37%23451将技能与未来的工作相匹配在许多情况下，疫情期间的技能再培训计划未能发挥作用，因为企业无法通过内部来填补职位空缺。实际上，技能议程与组织的未来需求脱节了，今年，企业将更加大胆地尝试朝以技能为基础的方向转型，并真正将技能作为劳动力市场的货币。当务之急是建立一个充满活力和弹性的人才生态系统，以满足公司的技能需求。将技能培养与未来的岗位或者更准确地说，与未来的工作相匹配，可以帮助企业为熟练人才的供给做好充分准备。企业对最被需要和最被看重的技能进行公开透明，也可以帮助员工确保自身的就业能力。3131 Mercer and Eightfold.Future-Proof Y

122、our Organization:Spotlight on Pay for Skills,2021.可登录 获取图 22.98%的公司存在巨大的技能缺口。人力资源主管们认为哪些策略在填补技能缺口方面最有效？同行间学习向同事学习借用技能使用零工转移技能与多领域团队合作购买技能通过收购或并购教育补贴提供学费报销35%30%34%30%28%根据人力资源主管们的说法，在填补技能缺口方面最成功的四种策略都与内部技能建设有关，而购买技能的重要性则进一步有所下降（见图22）。这与疫情之前相比是一个重大转变，当时有60%的人力资源主管将“购买人才”作为填补技能缺口的首选。2345159602022-2023

123、年全球人才趋势研究：人性化企业的崛起人才市场很重要。但如果你不首先营造一种学习型文化，你就无法大规模地实现人才共享。技术是为了帮助我们实现我们的目标，它并不是目标本身。Tripti Jha，Novartis首席人才和人员解决方案官32 Mercer and Eightfold.Unlock Skills and Build Future Capacity:Spotlight on the Internal Talent Marketplace,2021.可登录 获取 33 Mercer-Mettl.Tech Skills and Trends Report,2022.可登录 获取34 Merc

124、er.Future Skills Survey Report,2021.可登录 获取35 Ibid.36 Madell R.“What Are New Collar Jobs?”可登录 获取建设内部人才市场需要员工不断增加自己的技能。那么，是什么阻碍了员工学习新技能呢？三分之一的人将原因归咎于缺乏专门的时间，四分之一的人认为原因在于可用的资源没有效果。通过将社会和经济激励相结合可以帮助解决这方面的问题：比如鼓励学习的KPI指标、为技能习得提供奖励、颁发证书以及授予荣誉等方式都变得越来越普遍。易于消化的个性化和游戏化内容也是关键。但最重要的也许是“社会学习”利用组织的人才生态系统进行同行间和专家

125、到新手的知识转移。这可以通过内部人才市场平台来实现，32而34%的公司已经搭建了这个平台。培养元学习的心态是“通过设计构建技能”的关键，同样，解决结构性障碍和过往工作模式的遗留问题也势在必行，因为这些问题无法帮助企业通过基于技能的方法来发展、调动和奖励人才。通过专注于那些能起到关键作用的技能来取得成功三分之一的公司表示，拥有重要数字技能的员工的流动率高于预期。最近的一份报告显示，今年最受追捧的技术技能为前端编程框架（如AngularJS、React、Vue.JS、jQuery和Bootstrap）、基于Java的API以及数据库和数据科学技能。33令人担忧的是，这些类型的IT技能也被认为是最难

126、招聘的。34在非技术方面，公司认识到成长心态、人员发展和韧性对于从内部培养人才而言至关重要。35领先的公司正在利用预测工具对技能的价值变化进行动态观察，并使用这些数据来为他们的人才购买、培养和借用策略提供信息。当企业试图接纳同时掌握技术技能和软技能的“新领”员工时，36他们需要将自己视为技能开发者和认证者，而不仅仅是技能转移者。这是对一个组织在培养人才方面角色的根本性重置，他们不仅要关注技能再培训/技能升级，还要关注迎合员工兴趣的学习，这就要求经理们准备好接纳那些没有典型背景和经验的员工。2345137 IBM.“IBM Commits to Skill 30 Million People G

127、lobally by 2030.”可登录 获取通过循环人才经济保持领先地位越来越多的人期望雇主在帮助人们保持就业能力方面发挥主导作用。许多人力资源主管仍持怀疑态度。他们看到了以技能为基础的人才模式在提高业务灵活性方面的价值，但担心投资于技能建设会让他们的员工对竞争对手更具吸引力。尽管这仍然是员工技能再培训的头号障碍，但对这方面表示担忧的人力资源主管的比例已从2020年的58%下降到2022年的36%。员工们则明确表示虽然注重技能培养提高了他们的市场竞争力，但雇主投资于他们的发展反而让他们更想要留下来。而计划今年离职的员工则更少认为，他们现在的雇主提供了横向职业调动的机会、使用职业门户网站的机会

128、，或者就可能的职业发展进行沟通。组织内部甚至外部的人才流动是健康的人才流动的一部分因为你的共事者有可能会成为你的客户、合作伙伴或供应商。如果企业接受循环人才经济的概念，那么在学习方面的投资将永远不会消失。在循环人才经济中，技能发展是持续的，人才会随着新机会和不断发展的技术/人力工作场所而不断被重新部署。要真正实现这一愿景，企业需要将眼光放到学习与发展之外，并认识到技能无论是买来的、借来的还是内部培养的都是可靠的未来工作计划的基石。今年的当务之急是将重点从技能升级/再培训转移到以技能的视角看待从招聘到离职的整个员工生命周期。我们如何雇佣拥有不同技能的人？我们如何训练他们去做我们需要的工作和任务？

129、我们如何重新部署现有的人才？我们如何为他们未来的职业生涯提供保障？我们如何以新的方式分享和利用人才，让更多的人在员工队伍中待更长时间，从而实现循环人才经济？人性化的企业正在重新考虑选址问题，并利用非传统的候选人才资源，方法是重新考虑经验要求、教育要求和其他“替代能力”（众所周知，这些“替代能力”不能很好地预测技能和业绩，却往往被用作技能的替代品）。这些企业正在消除内部人才流动的障碍，例如“在职时间”要求（42%的企业计划让员工能够在任何时候提升等级/级别），并在技术上进行投资，以促进导师关系，并将角色/项目与“隐藏”的人才匹配。他们承诺为符合公司增长战略的技能支付报酬（51%的企业表示，他们会

130、根据技能价值的变化调整内部薪酬），这样员工就不会因为提升技能后没有得到相应的报酬或晋升而大失所望（五分之一的员工仍然不相信技能再培训会增加他们的晋升机会）。促进内外部的人才流动，是公司对其员工及其业务所在国的员工队伍进行持续技能升级的承诺的一部分。IBM就是一个例子，该公司在2021年10月承诺为所有年龄段的3,000万人提供未来工作所需的新技能。为了在2030年之前实现这一目标，他们与170多位新的学术和行业合作伙伴共同制定了一份明确的路线图。37只有当技能真正成为工作的货币时，才有可能实现循环人才经济，并确保所有人的就业能力。2345161当西部州长大学在1997年着手建立一所只提供网络教

131、育的大学时，开拓机会就成为了它DNA的一部分。因此，这种用来教育160,000名学生的非传统方式在重新设计和塑造其8,000名员工的工作和职业生涯方面起到重要作用也就不足为奇了。学校预计未来几年将实现显著增长，因此迫切希望确保其人才知道他们可以在不离开学校的情况下发展自己的职业生涯，并获得新的机会。在短短9个月的时间里，学校推出了Career Pathfinder计划，利用Fuel50的人工智能驱动平台识别员工技能并帮助他们规划职业道路。为了确保该计划能够满足当前和未来的需求，学校重新设计了工作架构，将工作岗位从1,400个减少到500个左右。这不仅仅是对岗位的精简；人力资源团队还专注于将架构

132、与未来的增长计划相结合，并在系统中建立起敏捷性。这意味要着对一些工作进行解构，并对另一些工作进行重新设计，并在此过程中考虑员工认为工作中的哪些方面最有意义、最让人干劲十足。一个很好的例子就是学校的教师角色根据技能被分为三类：讲师、评估者和导师。例如，教授的角色被分解之后，可以让每个人都能发挥自己的优势和兴趣，在生活允许的情况下，选择担任一种、两种或全部三种角色。Career Pathfinder的下一步发展将包含学生方面的另一项创新：建立在区块链平台上的成绩单，它允许学生在不同教育系统和雇主之间携带技能凭证。不久，学校的员工也将可以使用这种“持续学习记录”，从而创建可验证的证书和技能数字凭证。

133、开明之路西部州长大学将其教育模式用于内部，并重新设计自身员工的职业生涯6223451632022-2023年全球人才趋势研究：人性化企业的崛起23451642022-2023年全球人才趋势研究：人性化企业的崛起建立通往繁荣之路对于那些认真对待多方利益相关者议程的雇主来说，机会均等是他们首要考虑的问题之一，他们会共同努力，解决那些可能在不经意间被忽视的群体（如女性、老年员工、看护者、复工的父母、中层员工和那些工作被取代或外包的人）的问题。近一半（47%）的公司计划监测不同群体的招聘、晋升和人员流失趋势下一步是对技能再培训趋势采取同样的做法，并将多样性工作拓展到性别和种族之外的领域。蓬勃发展的员工

134、对于自身未来的发展更有信心至关重要的是，人性化的企业会意识到许多员工在职业生涯中感到停滞不前。一方面，疫情封锁了一些机会例如，外派任务被搁置（可能不再被重视）。另一方面，五分之二的公司正在为员工提供工作机会（确定可以在新的地点完成的工作），并向更广泛的内部求职者群体开放工作和/或任务，他们明白调动可以起到激励的作用。人力资源主管认识到，他们可以使用许多手段来确保人才流动，但并不是所有的手段都是可行的（见图23）。在未来的一年里，让员工知晓哪些技能对公司的未来很重要以及为什么要进行技能再培训，并让经理们能够就“未来发展方向”展开更广泛的对话（不只是关注晋升），这些都是至关重要的。图 23.确保人

135、才流动：已有计划或只是愿望？愿望已有计划根据性别和种族监测招聘/晋升/人员流失情况确保人才流程对新技能的习得提供奖励让员工能够随时提升等级/级别为看护者和/或被迫休假员工提供 复工方案对昂贵/稀缺技能进行技能再培训/技能升级41%47%50%42%48%41%41%42%44%43%我们已有计划我们希望能够做到这一点23451虽然89%的员工表示，调动至组织的另一个业务部门或地区并不难，但只有27%的人渴望在他们的职能/技术背景之外的领域工作，也只有37%的人认为他们的技能能够让他们胜任组织内不同部门的工作（男性的比例明显高于女性）。如果做得好，那些努力掌握未来能够为他们创造机会的领域的相关技

136、能的员工就可以通过人才流动获得回报，而企业也可以建立起一支包括所有人在内的可持续的人才梯队。38提高就业能力意味着重振人才流动性人才流动计划曾经是在组织内培养和传播技能的好方法。疫情迫使大多数传统的人员流动任务不得不暂停，不过取而代之的是一种更有活力、更注重发展的方法。从历史上看，外派工作是为那些崭露头角的专业人士或高级领导者量身定制的；如今，公司在重新建立人才流动实践的过程中将针对所有经验级别和年龄的员工群体进行技能培养。他们正在利用未来工作技能规划，推动一项重新焕发活力的人才流动计划，该计划不仅能够将员工部署到各个工作岗位，而且还可以主动将工作匹配至员工（确定可以在新地点完成的工作，目前有

137、41%的公司将其列入议程），并对“不限地点”的工作安排进行管理（46%的公司将其列入议程）。事实上，在疫情前，LinkedIn上虽然只有2%的招聘工作允许远程办公，但到2022年初，这一比例已跃升至超20%。39人才流动团队能够很好地应对新工作模式的复杂性，包括那些“虚拟原生代”喜欢的工作模式，他们不会觉得自己被束缚在某个特定的地点。40将技能全面融入所有环节将促进员工队伍的转型，提升敏捷性，并推动组织朝着以技能为基础的方向迈进。38 Nalbantian H.”The Underrated Barriers that Keep Women from Reaching the C-Suite.

138、”可登录 www.financialallianceforwomen.org 获取39 Dunbar I.“With Uncertainty on the Horizon,Remote Roles Have an Additional Value:Workforce Diversity.”可登录 获取40 Oliver Wyman Forum.The New People Shaping Our Future.可登录 获取2345165图 24.雇主如何为年长员工的再就业做好准备？在为所有人构建令人信服的未来方面，雇主们都做得不够当我们在探讨一个没有职位的世界的可能性时41，我们不禁要问，如果

139、没有传统的职责描述和固定的职位，人们如何保持就业呢？事实上，人们正好可以借此机会重塑他们对职业生涯的看法，尤其是对年轻工作者来说。超过一半的Z世代员工表示，他们对工作感到满意，但仍计划在今人性化的企业不只是关注年轻一代；他们还会帮助老员工延长自己的职业生涯。随着政府提高法定退休年龄（或完全取消），员工将工作更长时间，而且即便在达到退休年龄之后也不太可能完全停止工作。如果员工想要工作更长时间，那么公司就必须积极主动地设计对年长员工持更开放态度的职业道路。如果他们的技能不再适合未来环境，或者他们的动机发生了变化，领先的公司会提供内部调动的机会，让他们在经过技能再培训之后重启职业生涯并实现再成长。这

140、方面的创新比比皆是，尤其是在劳动力迅速老龄化的地区，比如日本。在日本，初创公司会使用人工智能来接管日常工作，从而使他们能够将年长员工重新部署到其他地方。42好消息是，四分之三的公司正在考虑实施分阶段退休，近五分之二的公司正在考虑为年长员工提供新的就业模式（见图24）。推动这种变化往往需要围绕职业展开新的构想。人性化的企业正在扮演人才教育者、推动者和出口者这样的新角色。他们正在建立能够放宽工作资格的学习型文化（谁能做这份工作），并挑战纵向和横向人才流动的传统观念。他们认识到，技能的培养是在工作的过程中发生的。在重新设计人才流程的过程中，他们能够解锁潜在的技能，建立一支为未来做好准备的员工队伍。年

141、离职，以寻找更好的机会（相比而言，平均比例仅有37%）。与此同时，71%的Z世代希望在18个月内获得晋升。公司可以通过让他们更容易找到激动人心的内部机会来利用他们的热情，并考虑提供工作调动机会，这种调动不仅可以与晋升挂钩，还可以与获得更广泛的经验相关。让人们选择他们想在哪里挣钱和学习是新兴的生活方式契约的一部分。662022-2023年全球人才趋势研究：人性化企业的崛起41 Jesuthasan R and Boudreau J.Work Without Jobs:How to Reboot Your Organizations Work Operating System,Boston:MIT

142、 Press,2022.42 Lewis L.“Who Benefits From Japans Panic Over Ageing?”可登录 获取主动为年长员工提供不同的就业选择（例如，基于项目的角色，零工工作者的身份等）38%提供退休后兼职或弹性工作的选择36%提供分阶段退休的选择35%建立自己的退休自由职业者人才库31%积极招聘年长的人才26%234512019 年，25%的员工表示，他们打算在达到退休年龄后完全停止工作；到了 2022 年，这一数字降至 16%2345167682022-2023年全球人才趋势研究：人性化企业的崛起建议开始1.审核你是否准备好成为一个以技能为基础的组织。

143、对于在你的组织中使用技能方面，最紧迫的用例是什么人才招聘、留用、发展、内部流动、继任、共享？问问自己：我们是否拥有与工作相关的技能？我们是否知道哪些技能变得越来越重要了？哪些技能变得越来越贵？人才流动容易吗？部门之间共享人才容易吗？2.了解你的技能优势。考虑哪些技能是公司独特价值主张的一部分并且必须内部自备，而哪些技能可以借用。确定需要获取、发展和奖励的关键技能。3.帮助经理们了解他们团队中所拥有的技能。要求员工分享他们的情况并完成自我评估，以了解当前的技能组合，特别是热门技能。考虑使用可以进行远程审核，并培养技术和数字技能的便携式认证和评估工具，比如Mercer Mettl。4.了解技能与工

144、作之间的差距。与经理们一起努力，确保他们的未来计划足够详细，以绘制技能蓝图，并评估哪些差距可以最容易和最有效地得到弥补。5.促进员工的发展。使技能发展成为工作的期望，并将学习时间规范化。消除职业中期的工作调动障碍。6.制定一种与公司未来技能需求相一致的技能薪酬方法。与业务部门一起定义热门技能，并让员工队伍知道你将为这些技能的开发和应用支付额外的报酬。加速进程的建议1.为面临风险的员工群体建立职业学习和发展之路。审视从事风险工作的员工，寻找与难以填补的职位空缺相重叠的技能。绘制学习路径图，帮助员工转移工种。思考复工父母或被迫休假的员工可能需要什么样的支持来重建职业生涯。2.将资深员工的知识进行保

145、留和转移，以减少人才流失。考虑如何让年长员工继续留在岗位上，并允许他们在不离职的情况下退居二线（分阶段退休，导师角色等）。3.在整个员工生命周期中引入技能薪酬。了解市场价值和稀缺技能的可得性，对项目中关键技能的使用给予奖励，并为那些具备未来关键技能的员工提供现金或股权计划。4.建立支持人才流动的基础设施和文化。更新你的基础设施和流程，使工作与技能和激励能够无缝匹配。使经理们能够同时掌握员工和自由职业者拥有哪些技能，从而做出明智的决策。更新你的人才流动实践，使其不仅能支持外派任务，还能支持短期项目和“工作-度假”模式。5.从量化的员工队伍规划转向以技能为基础的模式，该模式为获得技能奠定基础，从而

146、使组织能够为尚不存在的工作做好准备。考虑选址数据，重新考虑人才获取和人才中心的位置。6.检查你并购之后的技能传承/责任情况。在尽职调查期间，确定获得了哪些技能，并根据需要，量化技能升级的成本。确定目标公司在向收购方转移新技能时所扮演的角色。682345169弹性退休由于员工平均任期在10年左右，从表面上看，Swiss Re似乎在员工留用方面不存在任何问题。然而，当员工接近60岁时，留用率会急剧下降，大多数员工会提前退休。在公司位于苏黎世的办事处，有30%的员工年龄在50岁以上，公司每天都在失去重要的组织能力和知识。为了应对这一挑战，公司希望扩大现有的灵活工作框架，以满足这一人群的需求。在与那些

147、感觉自己正在失去发展机会的老员工进行对话之后，公司推出了新的计划，名为Flex+。该计划允许老员工通过减少工作时间和/或降低工作级别来逐步减少他们的责任。这些变化的确会导致工资成比例的下降；然而，Swiss Re通过将公司养老金缴款维持在之前的全职薪酬水平来抵消这种的削减。为了让Flex+计划获得成功，Swiss Re采用了一种讲故事的方式让老员工们了解该计划如何帮助他们减轻日常工作中的一些压力，让他们有时间追求其他兴趣爱好，从而延长自身的职业生涯。这就要求各个年龄层的员工和管理者都要转变思维方式，重新考虑为公司增加价值意味着什么。该计划推出一年内就得到了公司员工的好评。参与者报告说，他们感到

148、压力减轻了，而且身心健康也得到了改善，他们感谢公司倾听了他们的需求，并将其转化为切实可行的解决方案。金融公司Swiss Re通过创新的、有针对性的弹性工作计划留住了处于职业生涯晚期且经验丰富的人才2345169702022-2023年全球人才趋势研究：人性化企业的崛起通过以人为本的工作环境释放潜能在新冠疫情爆发之前，“未来的工作”就已经对企业构成了挑战，但当时，这被视为是一场长期的博弈。疫情加快了时间进度，并使得采用新业务模式、新工作方式和新技术的紧迫性出现了指数级的增长。曾经受到怀疑和抵触的想法现在已经成为应对我们这个时代一些最大挑战的解决方案他们也更加乐观地认为，这些变化最终将使未来的工作

149、更加平衡。如今，企业有着绝佳的机会，通过重新设计工作、工作方式和工作场所来释放员工的能量。实现这一目标的关键是建立一个相关的、人性化的人力资源职能，并确保转型能够以员工的生活方式为中心。5利用集体的能量712022-2023年全球人才趋势研究：人性化企业的崛起722022-2023年全球人才趋势研究：人性化企业的崛起设计以人为本的工作体验过去两年的动荡证明了拥有一支充满活力和韧性的员工队伍有多么重要。在度过疫情浪潮时，人们的身体及情绪能量都被耗尽了，许多人感到身心俱疲，仿佛被掏空了一般。而感觉精力充沛的员工的比例也出现了大幅下降从2019年的74%下降到2022年的63%，这是本研究七年来的最

150、低水平（见图25）。是一大障碍，但员工们提到了更深层次的原因：对公司战略方向缺乏信任。这表明，那些本身已经出现倦怠的领导者们，并没有以一种具有影响力的方式来兜售公司对于未来的愿景。在这段时期内，企业转型的步伐并未停顿；事实上，新战略、流程、实践和社会规范的部署在数量和速度上都在继续加速。要保持相关性，需要大胆的变革，但企业如何确保这些变革将让员工重新变得充满活力，而不是进一步被消耗呢？与以往任何时候相比，如今释放集体能量的关键更是在于在硬性的生产率和感性因素之间寻找平衡。要找准这方面的平衡并不容易，因为经常有不同的人群处于转型的不同方面：一个组织可能会同时处理工作设计、员工队伍规划、技能短缺和

151、员工体验等多方面的事项，但这些工作往往都是相互孤立的。累积的影响可能是显著的。此外，领导者和普通员工之间也存在着由来已久的脱节。43员工们认为，组织的复杂性是导致变革放缓的第二大原因，而在高管们看来，这一原因甚至连前十名都排不进。虽然最高管理层承认工作倦怠充满活力的员工：3x3x2x对工作生活平衡更加积极的比例是其他员工的三倍支持领导者的比例是其他员工的三倍离开公司的可能性是其他员工的一半43 Hyland P and Reeves D.“Want to Become a More Engaging Leader?Start Partnering with Your People.”可登录 w

152、ww.mercer.us 获取23451性别地区行业世代女性 57%Z世代55%英国39%中东46%日本56%美国56%新加坡44%中国86%巴西73%中国香港特别行政区72%加拿大71%墨西哥68%印度84%生命科学76%化工70%能源68%金融服务68%科技74%医疗52%男性69%Y世代65%感到在工作中充满活力的员工比例低高图 25.员工活力处于历史最低水平2345173742022-2023年全球人才趋势研究：人性化企业的崛起通过设计工作来引导而不是消耗能量员工渴望一个平衡的未来，他们希望工作在经过重新设计之后，能够让他们将一部分的时间和精力放到家庭、爱好、健康和学习上（见图26）。

153、而且，他们也不太愿意等待。为了回应员工对更多选择和自由的渴望，公司正在重新设计员工与组织之间的关系希望帮助员工重新找回一起工作、学习和欢笑的乐趣。释放集体能量的关键是确保同时考虑业务转型和员工的生活体验。如今出现的员工能量耗尽以及由此产生的人员流失（精力充沛的员工计划离职的可能性更小），在一定程度上是由于企业未能给予两者同等的重视。官僚主义、效率低下的技术、孤岛式工作以及过于精简的团队都会导致员工能量过度消耗。而通过明确工作方式、减少组织复杂性和设计数字无摩擦环境等手段，可以帮助员工恢复活力。最后，通过减少系统中的干扰和增加关注度，让员工更容易集中精力、开展工作和协作，从而使他们能够始终保持充

154、满活力的状态。例如，30%的公司正在重新设计会议以提高效率。员工们对前景表示乐观：77%的员工相信他们的公司会重新设计工作体验，从而让他们能够在工作中充分发挥潜力。但当前只有28%的公司帮助员工设定界限，管理精力。高增长公司更有可能重新评估工作的目的，投资于培训以加强合作。他们希望保持过去两年所取得的势头包括数字协作、减少孤岛式思维和本地化决策并确保这些新的工作方式能够得到扩展，且不会导致员工工作效率下降。危险在于，在疫情期间所需的过于本地化的危机应对策略将成为组织结构的一部分，这可能成为转型的障碍。在重新设计工作的过程中，关键是继续赋予员工权力，同时降低复杂性，明确期望，并对工作量进行公开透

155、明。在某种程度上，这需要企业放松控制把员工从固定的工作和繁琐的官僚主义中解放出可持续性 业务实践对环境和社会更加友好43%平衡 工作经过重新设计后，让员工能够将时间更加合理地分配到家庭、爱好、工作、健康和学习上。51%技术 将人类的创造性与人工智能的预见性以及自动化的效率相结合41%团队 我的团队就是我的“办公室”，无论我身在何处39%使命 企业有一个明确的、统一的使命，而不仅仅是股东回报37%同理心 企业以一种更加以人为本的方式来对待员工并满足他们的需求36%无论我在哪里工作，都实现蓬勃发展35%平等 业务实践能够缩小现有的健康和财富差距34%企业对员工、环境和利润同等重视（不会为了一个而牺

156、牲另一个）32%独立性 我能够自己决定工作的时间和地点以及为谁工作30%图 26.员工认为，未来的工作在于23451来，让他们把能量用在正确的地方。同样重要的是确保员工感到他们所做的工作能够增添价值，而不仅仅是“瞎忙活”。有意义的工作一直是帮助员工蓬勃发展的首要因素之一（见图5），但在疫情期间，它变得更加重要，因为人们重新考虑了工作的目的，以及如何将工作融入他们的生活。当然，对一个人来说有意义的工作对另一个人来说可能只是瞎忙活，这就是为什么人性化的企业正在透过DEI的视角来进行工作转型。如果员工觉得他们无法在工作中展现真我，那么他们的精力就会被分散。精力充沛的员工更愿意在工作中展现真实的自我。

157、这是好消息，但前提是企业必须准备好接受员工的多样性。重要的是，高增长公司会特意确保平等性被融入到员工的职业生涯体验当中。最终，员工体验将是员工期望（反映在新兴的生活方式契约中）、他们的工作环境（文化、同事、领导、流程、技术、工作空间）和塑造他们旅程的事件（工作和生活）的交集（见图27）。从这个角度来看，与员工共同创造员工体验（目前85%的人力资源团队正在这样做）对于全面实现以人为本的企业而言至关重要。图 27.员工体验（EX）环境接触点，由组织内部的 互动构成员工我的期望，基于我是谁 以及我看重的事物EX事件员工旅程中的一系列瞬间，有计划中的，也有计划外的2345175为文化转型做好准备KIO

158、N集团同时经历了多项变化：集团推出了新的企业战略和新的组织模式，最近还完成了一项重大收购。在七大品牌齐聚的情况下，对传统组织结构的依赖暴露了集团在共有文化和身份方面的缺乏，因此他们需要在整个企业层面建立一种新的合作精神。冒着一次处理太多问题的风险，KION将其业务转型、人力资源重新设计和沟通战略合并到一个项目中。这使得公司的转型议程能够围绕员工展开，为共同的文化、价值观和领导准则奠定了基础。为了更好地了解员工体验，人力资源部门展开了广泛的、本地层面的对话。当首席人力资源官和他的团队在全球各地进行走访时，他们发现，生产和仓库部门的员工特别关注企业的战略和未来。他们一起创建了个性化的信息，以支持新

159、战略的推出，并确保它与每个员工都息息相关。通过在转型过程中采用去中心化、基于对话的方法，集团创建了1,000个接触点。如今，这些接触点已经形成了一个覆盖整个组织的全球网络，并构成了一个新的人力资源沟通渠道，使集团能够通过工具“随时”展开对话，并收集持续的反馈。这将有助于KION不断发展其战略和文化，并通过共同的使命和身份将所有品牌团结在一起。全球叉车及仓储设备供应商KION集团抓住机遇，展开全面的文化转型762345177234512022-2023年全球人才趋势研究：人性化企业的崛起77782022-2023年全球人才趋势研究：人性化企业的崛起建立人性化的 人力资源职能2022年，四分之三的

160、人力资源主管表示，他们的职责正在变得模糊。考虑到81%的企业高管认为业务议程和人事议程从未如此紧密地交织在一起，这一结果并不令人意外。但随着首席执行官们今年对他们的人力资源主管的期望进一步提高，人力资源职能必须采取更加以人为本的方式开展工作才能取得成功。但若要产生影响，人力资源仍需占有一席之地（见图28）。44 von Rohrscheidt A and Bravery K.Transforming HR:Why a Target Interaction Model(TIM)Is the Key to Unlocking the Employee Experience,2021.可登录 获取使

161、用敏捷的HR资源来满足不断变化的HR项目/企业需求增加自助服务（自动化）为关键人群提供高接触、个性化的悉心服务围绕人才群体而不是技术学科进行重组管理服务/共享服务集中化使用分布式中心（区域或全球专家小组）54%45%43%43%43%41%图 28.96%的公司会在 2022 年重新设计他们的人力资源职能目前使用的许多人力资源模型都诞生于30多年前，而且大多数公司都认识到早就应该对人力资源模型进行重新设计了。企业对灵活性、弹性和适应性的追求将推动他们对人力资源的设计做出改变。其中，最急需的是敏捷的HR资源和更多由自动化支持的自助服务。但需要注意的是：三分之二的高管表示，随着人力资源流程的自动化

162、，人力资源与业务之间的宝贵联系已经丢失。通过目标交互模型(TIM)44来构建人力资源职能，可以帮助减轻这些担忧。这首先要求我们审视关键人群当前是如何与人力资源互动的，并对照未来的期望状态进行差距分析。目标是对经典的人力资源服务模式进行彻底改革，以更好地支持新的工作体系更少的摩擦，更敏捷，更快速，同时还具备更好的体验。对互动的关注有助于说明人力资源能够在多大程度上影响员工的日常体验从新员工的入职，到员工在组织中的流动，再到管理者如何准备好支持他们的团队以及最终员工觉得他们的工作与他们的生活相契合的程度。了解未来的业务议程和关键人群的需求，对于决定使用集中化还是本地化结构，以及应当使用人性化还是数

163、字化接触点而言至关重要。把握好两者之间的平衡，就能让员工积极地与人力资源进行互动，从而实现全速发展。23451通过将我们自己从人力资源专家转变为以客户为中心的合作伙伴，我们能够将注意力转移到员工和管理者的精力上。我们新的目标交互模型将允许我们将时间回馈给价值创造者，并改变我们在人力资源各方面合作和共创的方式。Moritz Kippenberger，宝马集团全球人力资源服务总监234517980通过对人力资源职能转型来积极管理精力想要培养和维持员工（以及整个组织）的精力，人力资源首先需要花时间来审视和管理自身的精力。这很大程度上是因为人力资源团队已经显得捉襟见肘：四分之一的人力资源主管表示，他们

164、和他们的团队已经精疲力竭，因为今年的人员流动率很高，而且他们的注意力被太多事务牵扯。想要更聪明地（而不是更长时间或更用力）工作，就需要了解目标人群的需求将如何变化，并确定如何释放他们的潜力。人力资源不再是一个“独立的机构”，而是在将ESG和DEI工作与转型相结合方面扮演者重要的角色。业主主管们发现无法兑现既定价值和承诺所带来的声誉风险越来越大，因此越来越多地向人力资源部门寻求建议。事实上，82%的高管表示，人力资源部门在人力资本风险和机会方面为高管团队提供了有效的建议，比疫情前的水平提高了9个百分点。我们可以通过增加的新角色来发现人力资源重新设计工作的方向。领导者角色（见图29）主要集中在灵活

165、的工作、员工体验和身心健康几个领域，而人力资源部门内部的新角色（如领导层合作伙伴和敏捷的人力资源项目管理官）则要负责让人力资源紧跟业务节奏。76%的高管表示，人力资源在2020-2021年里扮演了功臣的角色。要想在今年再接再厉，那么人力资源就需要首先管理好自己的精力。新的角色将负责：灵活/远程/混合工作员工体验工作场所设计复工实践社交/人员可持续性员工身心健康转型支持人员风险多样性、平等、包容性42%39%19%42%40%18%41%43%16%40%38%21%39%39%22%38%44%18%36%44%21%35%42%23%33%44%23%已经增加该角色计划增加该角色未计划增加该

166、角色图 29.80%的公司在引入新的人员相关 角色234512022-2023年全球人才趋势研究：人性化企业的崛起这些新的人力资源角色是对计划中的人力资源技术投资的补充这些投资的重点正在从协作和沟通工具（2021年的主要投资）转向战略员工队伍规划和分析平台、基于人工智能的生产力工具，以及能够推动大规模技能识别和技能建设的解决方案。现在的挑战是确保在疫情最严重时期作出的技术决定仍然能够跟得上时代的需求。在中心辐射型策略下，本地团队被授权实施新的解决方案，这些解决方案往往解决了今天的问题，却为明天带来了挑战（例如不一致和资源优化不足）。这些决定往往是由技术主导的；为了恢复以人为本、以技术为基础的战

167、略，并巩固支持管理者和员工互动的最佳平台，企业需要对这些决定进行重置。人性化的企业正在将他们的转型议程与对员工体验的高度关注结合起来。他们会优先考虑员工的身心健康，并在生活方式契约上取得进展，以便更好地管理员工队伍的精力。我们所跨出的令人振奋的一步是，人力资本议程以及人力资源职能的职权范围都得到了扩展和提升。如今，随着企业从复苏转向重振，降低人员风险和释放未实现的潜力将成为企业关注的重点。2345181822022-2023年全球人才趋势研究：人性化企业的崛起建议开始1.设计工作和工作方式，释放员工的动力。让人才参与他们的工作设计。考虑每个人真实的增值能力，以及自动化和工作设计如何最大化他们的

168、时间回报和改进他们的工作。2.利用公司的集体力量来将员工的时间消耗降至最低，比如电子邮件和内部会议。利用技术来简化任务，并采用能够提高员工满意度的自动化。3.通过分享哪些活动是重要的，哪些是可选择的，帮助员工做出有意的选择，以管理精力并最大程度降低倦怠风险。定义影响范围，而不仅仅是控制范围，以帮助员工更好地开展协作。4.确保人力资源不落后于自身的员工队伍转型。考虑当前的人力资源角色在多大程度上支持你的企业未来的业务战略。为人力资源服务交付设计路线图，考虑与关键人群的目标交互，而不仅仅是建立一个目标交互模型，从而提升体验。为人力资源团队提供一个以技能为基础的视角，并对各个领域进行优先排序，以提高

169、能力，从而真正兑现新的工作方式。5.改善内部合作。问问自己：“我们现在是否相互掣肘？”；“我们如何在未来相辅相成？”；以及“我们如何打破组织和人力资源内部的制度化孤岛？”6.首先制定一个未来状态的愿景，设想一下人性化的人力资源职能应该是什么样的。我们能创造什么样的积极体验？我们期望的结果是什么？理想世界中的用户体验是怎样的？数字化与人性化互动之间的最佳比例是多少？我们如何进行改进？加速进程的建议1.让人力资源成为员工的倡导者。反思人力资源部门在疫情期间作为危机管理者所吸取的教训，并将其应用于新的“日常业务”模式。思考人力资源如何加强员工队伍的敏捷性，并帮助领导者在困难时期支持他们的团队。2.思

170、考在哪些地方需要区域/全球优势，以确保人性化的人力资源职能。哪些能力中心可以为你的卓越中心提供补充？哪里有太多的行政负担转移给了员工/经理？在哪些方面保持一致的品牌体验至关重要？3.投资建设与数字转型步伐相匹配的人员能力。思考可以将人工和自动化完美结合的新工作。从小处着手，然后慢慢放大。4.鼓励人事经理了解每个员工的精力来源，并思考如何最好地将工作与员工的兴趣/动机结合起来。帮助他们赋权他们的员工队伍，以优化他们的生活体验。5.根据压力和疲劳指标采取行动。分析员工队伍数据，找出疲倦和沮丧的指标。审查新技术，以确保它们能够提高生产率，促进互联互通，且不会增加员工的负担。以真实员工为基础，而不仅仅

171、是用户画像。定义需要改变的现状，量化不作为的代价。6.降低复杂性，重新关注人力资源。随着疫情时代需求的消退，企业需要退一步，重新审视本地、区域和全球团队如何在人力资源部门内外开展协作。在为未来重新设计流程和团队时，你需要树立拥护者并安抚反对者。822345183人力资源设计的挑战随着ALDI开启自身的数字化转型之旅，公司意识到，为了实现业务数字化和规模化，它必须从根本上改变人力资源支持国际IT部门新工作方式的方法。在推动整体人员成长和其他组织变革的同时，还要推行新的人力资源交付模式并非易事。项目伊始，ALDI首先对人力资源部门最看重的业务进行了分析，然后绘制了一幅人力资源与不同人群之间当前互动

172、的地图其中考虑了全球和本地、候选人和员工、员工和经理等各方面的因素。分析的结果为面向业务的目标交互模型（TIM）奠定了基础，该模型的驱动因素是需要更高的业务邻近性，以及要求人力资源合作伙伴更多地融入到本地团队中。通过大规模的共创（人力资源、业务主管和高级管理人员），重新设计后的人力资源模型包含了诸如人力资源战略顾问和领导层合作伙伴这样的新角色，以及为本地人力资源提供指导的卓越社区(COE)和由关键领域的专家组成的中央能力社区(COC)。其中一个领域是人才获取。随着业务和供应链的数字化，ALDI每年要招聘多达500名高级IT专业人员与几年前相比，这是一个很大的增长。在疫情之前，他们主要在ALDI

173、位于鲁尔地区的IT总部工作。现在，有了移动工作选择之后，许多人可以在德国境内通过虚拟方式工作，这为更多的求职者提供了机会。公司开始从世界各地招聘人才，这给招聘流程带来了进一步的挑战。在了解了业务需求以及求职者在申请过程中希望如何互动之后，ALDI建立了一个专门用于人才招聘的能力社区，并发现招聘指标有了显著改善。对交付模式的重新设计，使人力资源的工作从经营型转向“人才发展型”。如今，人力资源已经成为业务部门的一个更相关和更具有战略意义的合作伙伴，从而能够更好地为公司的强劲增长做出贡献，并支持数字议程的加速推进。德国杂货零售商ALDI采用多维方法对人力资源进行重新设计，以支持国际性IT职能2345

174、1842022-2023年全球人才趋势研究：人性化企业的崛起学会如何一起挣钱、学习和欢笑随着企业努力变得更加人性化专注地倾听利益相关者的意见，使用数据发现隐藏的模式并指导行动，就重要的问题发声他们将变得更加开放，更具有同理心。拥有选择权的员工将能够决定他们想在哪家企业工作。雇主和员工都把2023年作为一个契机，来传达他们想从工作、工作方式和工作场所中得到什么。要实现新的工作形式，就需要先推翻旧的（例如，实体办公室、口号和组织结构），然后在协作、多样性和可持续性的基础上重建。领先的企业正在响应员工对于更高透明度和信任度的期望在这种期望下，领导力是分布式的，企业会征求员工们的想法，而员工则可以根据

175、自身的技能和兴趣（而不是职责和关系）来塑造职业生涯。持续的动荡和不确定性促使企业和个人更加迫切地需要适应能力和韧性。因为未来还有更多的变化，在人性化和转型之间取得平衡将是2023年的关键。因此，人力资源职能依然占据着舞台的中心。关于人力资本的讨论（从人员风险和员工队伍规划，到使命和技能）也主导着所有最高管理层和董事会层面的讨论。在疫情期间扮演了功臣的角色之后，人力资源已被证明是企业成功的关键。现在是真正需要变革的时候。在人工智能、区块链和富含洞察力的数据科学等工具的支持下，人力资源主管们可以根据员工能采用的和期望的工作方式来设计文化和项目。当我们展望进入职场的新一代的员工时，很明显，他们期望的

176、不仅是更美好的未来，还是更注重平衡的未来。今年，人性化的企业将帮助他们的员工找到一起创造价值、学习和欢笑的方法。85862022-2023年全球人才趋势研究：人性化企业的崛起编著者我们要感谢来自美世和威达信社区的为今年全球人才趋势研究做出贡献的每一个人。特别感谢Adobe、AIC、ALDI、Beckers集团、戴尔、KION集团、Swiss Re、联合利华和西部州长大学分享他们的故事。我们也要感谢世界经济论坛和Occula集团提供的宝贵意见。当然，如果没有2022-2023年13,000多名员工、人力资源主管和高管的参与，所有这一切都无从谈起。核心团队Kate BraveryAdrienne

177、CernigoiJoana SilvaQueenie ChanStefani BaldwinSenior Partner,lead authorResearch Manager,co-authorOperations Leader,co-authorProgram ManagerContent StrategistResearch CoordinatorGlobal Activation LeadGraphic DesignerProject CoordinatorSenior Marketing SpecialistClient LiaisonMolly ProefriedtAnca de

178、MaioDawid GutowskiTamar HudsonKate Janota Meredeth Johnson 参与编著人员Ilya BonicNigel CarterBlair ChalmersPaulina CielikiewiczEduardo CrdobaMatt DuffyWill FergusonBrian FisherLorna FriedmanSusan HabermanRich HewittPatrick HylandRavin JesuthasanRachel JuayCharlie KershawAmy LaverockJoe ListJean MartinLaur

179、en MasonDaniel McGovernEphraim PatrickGraham PearceStephanie Penner Amram PerezOlivier RenaudinRafael RicarteAmy RichardsKaren ShellenbackYvonne SonsinoMarvin StokesMelissa Swift Yolanda TaravillaIvette VargasArmin von RohrscheidtCara Williams86872022-2023年全球人才趋势研究：人性化企业的崛起About Mercer At Mercer,we

180、believe in building brighter futures.Together,were redefining the world of work,reshaping retirement and investment outcomes,and unlocking real health and well-being.We do this by meeting the needs of today and tomorrow.By understanding the data and applying it with a human touch.And by turning idea

181、s into action to spark positive change.For more than 70 years,weve been providing trusted advice and solutions to build healthier and more sustainable futures for our clients,colleagues and communities.Welcome to a world where economics and empathy make a difference in peoples lives.Welcome to brighter.2023 Mercer LLC.All rights reserved.3000040-CP