【研报】银行业商业银行转型深度研判系列之三：银行交叉销售可有作为渠道效率和风险审慎双升级-20200317[19页].pdf

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1、 深 度 报 告 【 行 业 证 券 研 究 报 告 】 银行行业 银行交叉销售可有作为：渠道效率和风 险审慎双升级 商业银行转型深度研判系列之三 核心观点核心观点 银行银行从事从事交叉销售的交叉销售的动力动力在于可以提升销售渠道效率在于可以提升销售渠道效率、 增强风险评估水平。增强风险评估水平。 交 叉销售可促进银行渠道效率提升，其一能在收入端及时跟踪、深入挖掘客户需 求，实行精准营销；其二能在成本端减少客户资质考察、建立客户联系等销售 成本；其三能够提升客户粘性，提高了单位客户持有的金融产品数量，客户转 移成本提升，降低流失率。交叉销售的代表富国银行，得益于长期对客户需求 和资质的了解，通

2、过交叉销售向已有客户推介更适合其经济状况、风险水平的 产品，在风险管理上具有优势。 交叉销售模式选择上，社区银行适合大众化模式，全国性、财富管理布局完善交叉销售模式选择上，社区银行适合大众化模式，全国性、财富管理布局完善 的银行在高净值模式上具有优势的银行在高净值模式上具有优势。海外银行交叉销售模式主要分为大众模式、 高净值模式两种。销售模式的形成受银行先天禀赋影响较大，禀赋决定了开展 交叉销售的客户基础和竞争优势。社区银行深耕本地，优势和客户基础均在于 大众服务，擅长的金融产品较为传统，普适性强。富国、美国银行最初定位即 是社区银行，故采用了大众模式。汇丰、花旗银行国际化程度高，财富管理等

3、高端局部早而完善，在服务高净值人群上具有先发优势，其金融产品丰富，衍 生产品和附加服务较多，单笔业务利润率较高，适合高净值模式。交叉销售还交叉销售还 应警惕渠道天然上限和操作风险。应警惕渠道天然上限和操作风险。 出于分散化投资需求和银行产品优势难以全 面发展，客户在一家银行持有的产品数有着天然上限，这是交叉销售应适度发 展的规律。交叉销售还易出现虚假账户等操作风险，值得警惕。 国内银行乘大势之利，可有作为。国内银行乘大势之利，可有作为。我国经济环境适合交叉销售发展，需求端， 居民对金融服务的认知和需求不断增长；供给端，传统商业银行提供的金融服 务远不能满足居民金融需求，利用交叉销售挖掘现有的客

4、户需求，具有很大空 间。技术环境上，金融科技的迅速发展，能够大幅降低银行的风控成本，为交 叉销售提供技术支持。国内银行交叉销售尚处于早期阶段，从模式上来看，国国内银行交叉销售尚处于早期阶段，从模式上来看，国 内银行适合高净值模式的以平安、 招行为代表， 适合大众模式的以邮储为代表。内银行适合高净值模式的以平安、 招行为代表， 适合大众模式的以邮储为代表。 平安银行依托平安集团，在综合金融服务能力、多层次销售渠道和母公司资源 信息共享上具有先天优势， 便于在多类金融场景中向中高端客户交叉销售金融 产品。招商银行通过金葵花、私行等业务积累了较好的中高端客户基础，投融 资领域布局完善，可通过交叉销售

5、深挖客户需求，提升客户粘性。邮储银行是 大众化交叉销售的潜力股，三农小微空间大，发展必要性高。公司多网点、多 产品、广覆盖的特点，有助于其在三农、小微蓝海深入挖掘客户需求，先天禀 赋好。 公司可通过交叉销售充分利用现有客户、 渠道优势， 实现营销效率提高， 完成“新零售”转型。 投资建议与投资标的投资建议与投资标的 宏观逆周期政策对冲力度增强， 将保障银行资产增速。 LPR 下调预计对银行业 绩造成冲击可控，板块仍较为稳健。银行零售业务息差水平仍较高，资产质量 仍较好，在内外部不确定风险增加的情况下，优质零售银行标的仍是稳健收益 的好选择。此外，市场化负债占比高、贷款占比提升空间大的银行将有较

6、好的 息差韧性。债券投资占比较高的银行，将受益于降息带来的债券重定价，预计 投资收益将有较好表现。个股方面建议关注兴业银行(601166，买入)、招商银 行(600036，增持)、平安银行(000001，买入)、邮储银行(601658，未评级)。 风险提示风险提示 经济下行超预期，降息程度超预期，外资银行竞争增加。 行业评级 看好看好 中性 看淡 (维持) 国家/地区 中国 行业 银行行业 报告发布日期 2020 年 03 月 17 日 行业表现行业表现 资料来源：WIND、东方证券研究所 证券分析师 唐子佩 021-63325888*6083 执业证书编号：S0860514060001 联系

7、人 张静娴 021-63325888-4311 相关报告 美国商行财富管理：窥见非息收入演变： 商业银行转型深度研判系列之二 2019-09-27 HeaderTable_TypeTitle 银行行业深度报告 银行交叉销售可有作为：渠道效率和风险审慎双升级 2 目 录 1. 为什么要做交叉销售：渠道效率和风险审慎双升级 . 4 1.1. 交叉销售助力银行渠道效率提升 . 4 1.2. 交叉销售更了解客户，风险评估更全面 . 5 2. 他山之石：交叉销售模式选择应重视先天禀赋、警惕风险 . 6 2.1. 海外银行交叉销售模式分化，先天禀赋决定渠道基础 . 6 2.1.1. 大众模式着眼社区传统金

8、融，高净值模式着眼私行财富管理 6 2.1.2. 银行先天禀赋影响交叉销售基础，形成不同渠道策略 8 2.2. 交叉销售发展中应警惕自然上限、操作风险 . 8 2.2.1. 交叉销售本身具有自然的发展上限 8 2.2.2. 交叉销售易出现操作风险 9 2.3. 交叉销售方向：轻型化、商店化、社区化、全渠道 . 10 3. 就地取材：国内银行乘大势之利，可有作为 . 11 3.1. 平安银行：多层次纵深渠道升级潜力大 . 12 3.2. 招商银行：专注中高端，交叉销售深挖需求，提高客户粘性 . 14 3.3. 邮储银行：交叉销售潜力股，三农小微空间大 . 16 4. 投资建议：关注优质零售银行、

9、息差韧性高的银行 . 17 5. 风险提示 . 17 oPqPrRqMqNtNoMqRqPuNpMaQbP9PoMrRoMqQeRpPtQlOpOzR6MmMvNMYoNzQNZmPoN HeaderTable_TypeTitle 银行行业深度报告 银行交叉销售可有作为：渠道效率和风险审慎双升级 3 图表目录 图 1：金融危机前后富国、花旗营收状况，富国银行稳步增长（单位：亿美元） . 5 图 2：金融危机前后富国、花旗净利润状况，富国受影响较小（单位：亿美元） . 5 图 3：富国银行每位零售客户平均持有产品数增幅逐渐变小（单位：个） . 9 图 4：“账户门”对富国银行股价造成明显负面影响

10、（单位：美元） . 10 图 5：随着人均 GDP 提高，零售业务占比提高 . 11 图 6：个人贷款余额不断增长 . 12 图 7：平安银行零售业务占比近年来逐渐高于平均水平 . 12 图 8：平安银行零售业务利润占比逐渐提高 . 12 图 9：平安银行综合金融布局形成交叉销售基础 . 13 图 10：金葵花客户户均资产远远高于普通客户 . 14 图 11：金葵花客户数量占比较低 . 14 图 12：中高端客户贡献了较多的总资产 . 15 图 13：六大行网点数量对比，邮储银行远高于其他大银行（单位：万个） . 16 表 1：交叉销售可降低边际销售成本、风控成本、提高客户忠诚度等. 4 表

11、2：富国银行客户服务“五步法”加深对客户的了解 . 6 表 3：四家银行交叉销售模式中，大众模式与高净值模式分化 . 6 表 4：美国银行零售业务在收购整合中不断迈进，建立广覆盖的交叉销售基础 . 7 表 5：四大行交叉销售业务模式先天禀赋影响大，后天决策顺应之 . 8 表 6：“账户门”由严苛考核开始，借由管理疏漏蔓延，以巨额罚款收尾 . 9 表 7：金葵花客户享受的附加服务丰富 . 15 HeaderTable_TypeTitle 银行行业深度报告 银行交叉销售可有作为：渠道效率和风险审慎双升级 4 1. 为什么要做交叉销售：渠道效率和风险审慎双升级为什么要做交叉销售：渠道效率和风险审慎双

12、升级 1.1. 交叉销售助力银行渠道效率提升 交叉销售对银行渠道效率的提升具有三方面的促进作用，其一能在收入端及时跟踪、深入挖交叉销售对银行渠道效率的提升具有三方面的促进作用，其一能在收入端及时跟踪、深入挖 掘客户需求，实行精准营销；其二能在成本端降低销售成本；其三能够提升客户粘性，降低客户流掘客户需求，实行精准营销；其二能在成本端降低销售成本；其三能够提升客户粘性，降低客户流 失率。失率。交叉销售通过与已有客户进行良好的客户关系维护，发现客户对本公司其他产品的需求，通 过满足客户相关需求，达到对一位客户销售企业多种产品的营销。总体来说，交叉销售模式三方面 提升银行的渠道销售效率具体体现在：

13、1）精准营销：）精准营销：收入端收入端及时跟踪、及时跟踪、深入挖掘客户需求深入挖掘客户需求。交叉销售能够通过对已有客户的了解， 及时跟踪和挖掘客户的新需求，销售更多的金融产品和服务，提高企业的收入。当银行满足客户基 本的存款业务后， 可以在了解客户需求的基础上， 向客户推荐消费者信贷、 信用卡业务等资产业务， 以及汇兑结算、个人信托、个人租赁、财富管理等多种中间业务。 2）成本控制：）成本控制：减减少客户资质少客户资质考察考察、建立客户联系等销售成本、建立客户联系等销售成本。交叉销售能够极大降低银行的 成本。交叉销售主要针对已有熟客，银行对客户资信情况已经较为了解，在销售过程中，可以降低 包括

14、产品的宣传推介成本在内的销售成本。 由于银行对客户需求有较深入把握， 客户对于银行推介 的产品更加容易接受。 交叉销售可以减少广撒网式的营销费用的浪费， 使每一笔销售费用都精准地 运用到客户当中。 3） 客户粘性客户粘性提升： 通过交叉销售提高单位客户持有的金融产品数量， 客户转移成本也将提升，提升： 通过交叉销售提高单位客户持有的金融产品数量， 客户转移成本也将提升， 流失可能性降低流失可能性降低。如果客户仅在银行有存款业务，则长期留住客户的概率较小；如果客户既有存款 业务，也有支票账户，银行留住这位客户的概率将会增加；据富国银行统计客户持有 4 种以上的金 融产品，则留住客户的概率会增加到

15、接近 100%，客户粘性显著提升。客户持有的产品越多，相应 的转移成本就越大，流失的可能性就越小。 表 1：交叉销售可降低边际销售成本、风控成本、提高客户忠诚度等 开拓新业务，提高营收和利润开拓新业务，提高营收和利润 银行通过发现客户的新需求销售金融产品， 在客户规模一定的情况下， 增加人均产品持有量，促进销售额提高。 降低边际销售成本降低边际销售成本 交叉销售的对象是银行已有的客户群体， 因此银行在销售金融产品时， 免去了开发新市场、寻找新客户的成本。且已有客户对银行的信赖度 较高，在一定程度上能够降低产品宣传、推介成本。 降低边际风控成本降低边际风控成本 由于交叉销售建立在银行老客户的基础

16、上，免去大量对客户重复进行 风险评估的成本。且银行能够通过老客户行为，获取信用信息，交叉 比对，提高风险评估的精确性。 提高企业形象，起到宣传作用提高企业形象，起到宣传作用 已有的客户不仅仅代表自己个人，同时客户的身后还有亲人、同事、 朋友等多个潜在客户群体。金融产品由于其特殊性，客户的口碑以及 信赖程度在产品宣传上起到至关重要的作用。老客户持有的金融产品 越多，信赖度越高，向他人宣传推荐的可能性就越大，对产品宣传起 到的作用就越大。 HeaderTable_TypeTitle 银行行业深度报告 银行交叉销售可有作为：渠道效率和风险审慎双升级 5 提高客户忠诚度提高客户忠诚度 客户持有一家银行

17、的多种产品后，转移成本也随之增加。客户在一家 银行持有的金融产品及服务增加后，客户流失的可能性也随之降低。 限制竞争对手限制竞争对手 一些金融产品，例如房贷、车贷、委托理财，在一定时间段内的需求量 是稳定的。银行通过交叉销售，满足客户这些需求，在存量市场占据 相应市场份额，达到限制竞争对手，促进企业发展的目的。 数据来源：富国银行年报、东方证券研究所 1.2. 交叉销售更了解客户，风险评估更全面 交叉销售的代表富国银行，得益于长期对客户需求和资质的了解，通过交叉销售向已有客户交叉销售的代表富国银行，得益于长期对客户需求和资质的了解，通过交叉销售向已有客户 推介更适合其经济状况、 风险水平的产品

18、， 在金融危机中受到波及较小。推介更适合其经济状况、 风险水平的产品， 在金融危机中受到波及较小。银行通过长期与固定客户银行通过长期与固定客户 合作， 对客户的资信状况较为了解， 数据搜集较为全面，向该客户销售新的产品合作， 对客户的资信状况较为了解， 数据搜集较为全面，向该客户销售新的产品能够做到更全面的能够做到更全面的 风险评估风险评估。2008 年，受次级贷款违约带来的金融危机的影响，美国银行业进入萧条期。富国银行 主要的竞争对手花旗、美联等大型银行的都遭受重创。然而富国银行却是受到冲击较小，借机实现 “逆势扩张”。这得益于其对客户的全面了解和稳健的风险评估政策。富国银行在金融危机后，保

19、 存了足够的财力用于并购其他的金融机构，继续扩大自己的优势地位。2008 年，富国银行以 150 亿美元的价格并购了美联银行，将自己的业务范围扩张到美国 39 个州的 10761 个区域，实现了 “逆势扩张”。 图 1：金融危机前后富国、花旗营收状况，富国银行稳步增 长（单位：亿美元） 图 2：金融危机前后富国、花旗净利润状况，富国受影响较 小（单位：亿美元） 数据来源：wind，东方证券研究所 数据来源：wind，东方证券研究所 客户是富国银行最为核心的资产之一。由于其长期扎根基层社区，以及在零售业务和交叉销客户是富国银行最为核心的资产之一。由于其长期扎根基层社区，以及在零售业务和交叉销 售

20、中掌握的客户信用状况， 都使其在风险管理上拥有同行不具备的优势。售中掌握的客户信用状况， 都使其在风险管理上拥有同行不具备的优势。 身为一个以社区银行为特 色的金融机构，自 1905 年银行业务独立以来，富国银行已深耕社区银行业务 100 余年，在此期间 做了大量的积累。这些积累包括遍布全美国的营业网点、与客户构建的良好的关系、深入了解客户 过去和现在的财务状况等。 0 300 600 900 2006200720082009201020112012 富国银行花旗银行 -400 -200 0 200 400 2006200720082009201020112012 富国银行花旗银行 Heade

21、rTable_TypeTitle 银行行业深度报告 银行交叉销售可有作为：渠道效率和风险审慎双升级 6 表 2：富国银行客户服务“五步法”加深对客户的了解 主动对话主动对话 给客户留下良好印象 明确财务重点明确财务重点 了解客户过去和现在的财务状况 需求评估需求评估 了解客户的金融需求，对应相应金融产品 提供一揽子解决方案提供一揽子解决方案 在尊重客户意愿的前提下，为客户提供符合需求的产品 退出对话，改进关系退出对话，改进关系 提示客户离开后可以多渠道满足其需求。 使其能成为回头客， 增 加交叉销售机会 数据来源：富国银行公告、东方证券研究所 当然， 富国银行在此期间的风险管理也不是十全十美。

22、 因为公司风险管理过于依赖客户本身信 用评级， 银行在发放住房贷款时放松了对房屋净值的评估要求。 因此当金融危机导致房价急剧下降 时，富国银行遭受了一定损失。但与同行业相比，富国银行的损失还是相对较小。金融危机过后， 富国银行凭借并购带来的红利，实现了较快增长。 2. 他山之石：交叉销售模式选择他山之石：交叉销售模式选择应重视先应重视先天禀赋天禀赋、警、警 惕风险惕风险 2.1. 海外银行交叉销售模式分化，先天禀赋决定渠道基础 海外银行交叉销售模式主要分为大众模式、高净值模式两种。销售模式的形成受银行先天禀海外银行交叉销售模式主要分为大众模式、高净值模式两种。销售模式的形成受银行先天禀 赋影响

23、较大， 禀赋决定了开展交叉销售的客户基础和竞争优势。赋影响较大， 禀赋决定了开展交叉销售的客户基础和竞争优势。社区类型起步的银行，开展大众化 交叉销售，专注传统金融产品，形成广覆盖的产品体系具有先天优势。城市类型起步的银行，在投 资理财、附加金融服务上具有竞争优势，更利于专注高收益率业务，专攻高净值客户。 相比于国内银行， 国外大型银行布局零售业务和交叉销售领域的时间较早， 积累了大量业务经 验。在此我们选择富国银行、汇丰银行、花旗银行和美国银行四家国际化大型银行，具体分析它们 在交叉销售领域的战略布局和发展经验。 2.1.1. 大众模式着眼社区传统金融，高净值模式着眼私行财富管理 四家代表银

24、行在渠道策略上大致分为高净值和大众化两种模式， 这两种模式下， 进行交叉销售 关注的目标客户和金融产品各有不同。聚焦高净值的银行着重于全球财富管理，金融产品丰富，衍 生产品和附加服务较多；聚焦大众模式的银行着重于服务社区，金融产品较为传统，普适性较强。 表 3：四家银行交叉销售模式中，大众模式与高净值模式分化 模式模式 特点特点 主要服务对象主要服务对象 富国银行富国银行 大众模式 以社区银行为特色，传统金融产品多 普通民众，兼顾中高端客户 美国银行美国银行 大众模式 本土化、全渠道覆盖、产品类别齐全 普通民众、中高端客户全面兼顾 花旗银行花旗银行 高净值模式 国际化、高端化、私行理财能力强

25、高净值客户， 以高端金融服务为主 汇丰银行汇丰银行 高净值模式 专注优势市场和高收益率业务 高净值客户 数据来源：各银行年报、东方证券研究所 HeaderTable_TypeTitle 银行行业深度报告 银行交叉销售可有作为：渠道效率和风险审慎双升级 7 富国银行：立足基层，社区富国银行：立足基层，社区服务，金融产品传统服务，金融产品传统 富国银行将交叉销售的重点发展社区银行业务上，将其视作交叉销售业务最为重要的突破口。富国银行将交叉销售的重点发展社区银行业务上，将其视作交叉销售业务最为重要的突破口。 富国银行脱胎于社区银行， 在基层金融服务上积累了丰富的经验。 富国银行的社区银行业务目前已

26、经覆盖美国约 7000 万人口和 2000 万个家庭，约占全美三分之一。同时，富国银行的交叉销售业 务以房贷、车贷、教育贷款等传统的金融服务为主，并没有大力发展各式各样的创新类金融衍生产 品。 金融产品种类较为传统也与其服务社区、 服务大众有关。 大众对复杂程度较高的产品需求不强， 且复杂程度高的金融产品门槛相对较高。 美国银行：立足本土，美国银行：立足本土，渠道广覆盖渠道广覆盖 不同于汇丰银行和花旗银行全面出击，在全球开设网点，美国银行始终把本土业务视为重中不同于汇丰银行和花旗银行全面出击，在全球开设网点，美国银行始终把本土业务视为重中 之重。之重。在 2007 年收购美林证券之前，美银在全

27、美国已经有多达 5700 多家金融机构，超过 17000 部 ATM机， 85%的业务收入来自美国本土。 立足本土的理念使美银在美国民众中拥有极高的信誉。 美银还通过建立“网上百货商店”、开辟创新业务等手段，不断稳固自己在零售业务中的地位。2007 年前后，美银通过一系列收购活动以及企业内部调整，向中高端金融服务迈进。其交叉销售的对象 也逐步拓展到高净值人群。总体而言，总体而言，美银形成了面向各个层次客户的零售美银形成了面向各个层次客户的零售渠道体系渠道体系，基层、中端基层、中端 和高净值客户均有覆盖。和高净值客户均有覆盖。 表 4：美国银行零售业务在收购整合中不断迈进，建立广覆盖的交叉销售基

28、础 2006年收购美国信托公司 借助信托机构私人银行优势，进军高端金融服务奠定基础 2007 年设立全球财富及投资管理板块 （GWIM） 财富管理业务成为核心战略方向，服务高净值用户成为共识 2008年收购美林公司 取得美林的品牌优势，经纪业务和投资顾问业务优势提升 2009年 GWIM 增加美林线条 借助美林的投资顾问业务团队，向中高端客户提供咨询和经纪业务 2010年推出 Merrill Edge业务 为大众提供投资建议，实现目标市场下沉，服务普通民众 数据来源：美国银行年报，东方证券研究所 花旗银行：高端服务花旗银行：高端服务，发力国际化投资理财，发力国际化投资理财 花旗银行将其零售业务

29、以及交叉销售的重点放在服务全球高端客户上。花旗银行将其零售业务以及交叉销售的重点放在服务全球高端客户上。 目前， 花旗银行在全世 界 700 多个城市拥有接近 4000 家分支机构。花旗集团将其中 150 座城市作为未来业务发展的重 点城市。这些城市的特点是人均收入水平高、拥有大量高净值人群。同时，为了削减零售业务的成 本，花旗加快从市场规模小、增长潜力差的城市退出。未来，花旗银行的交叉销售将聚焦于高端客 户，在财富管理、私人银行、财富信托等方面发力。 汇丰银行：汇丰银行：甄选细分市场，关注甄选细分市场，关注高收益率业务高收益率业务 近年来，汇丰银行正在不断放弃自己在全球的零售业务。汇丰集团放

30、弃了“环球银行”的口号， 对全球业务的布局进行大规模调整。在零售业务领域，汇丰未来将专注英国和中国香港两大市场， 同时，汇丰还将重点关注以国际客户为主要服务对象的网络市场，以及具有可盈利性、专业优势突 出的小型市场。 汇丰银行零售渠道策略重点关注收益较高的高净值客户， 放弃收益较低的零售业务。 这一点与花旗较为相似。 HeaderTable_TypeTitle 银行行业深度报告 银行交叉销售可有作为：渠道效率和风险审慎双升级 8 2.1.2. 银行先天禀赋影响交叉销售基础，形成不同渠道策略 四大银行交叉销售模式的形成，与其先天禀赋和后天策略息息相关。 富国银行、 美国银行起家时的定位都是社区银

31、行、 地区性银行。 长时间社区银行的身份使他们富国银行、 美国银行起家时的定位都是社区银行、 地区性银行。 长时间社区银行的身份使他们 的交叉销售业务具有鲜明的大众化的特点。的交叉销售业务具有鲜明的大众化的特点。近年来富国银行提出的发展战略，如“伟大的 8”交叉销 售目标平均每位客户持有 8 件富国银行的金融产品；“让每个美国人钱包里都有一张富国银行 的银行卡”，都具有鲜明的社区银行特征。另一方面，由于社区银行能最近距离接触客户，因此富 国银行在销售渠道、了解客户消费需求、提供良好的服务和营销策略上都具有极大的优势。同时，同时， 富国银行和美国银行日后都通过并购拓展业务范围、壮大自身实力，将零

32、售业务发展到中高端领富国银行和美国银行日后都通过并购拓展业务范围、壮大自身实力，将零售业务发展到中高端领 域域，形成大众化、广覆盖的产品体系，形成大众化、广覆盖的产品体系。 汇丰银行、花旗银行的特色在于高度国际化、重视财富管理、私人银行等高端金融服务汇丰银行、花旗银行的特色在于高度国际化、重视财富管理、私人银行等高端金融服务。两家 银行在海外多年的业务拓展积累了企业的声誉， 在金融服务水平较低但经济发展较快、 居民收入增 长较快的新兴市场国家拥有巨大的优势。 基于此， 两家银行的交叉销售面对的消费客户主要为高净 值人群，零售收入、交叉销售服务的收益相对较高。近年来，两家银行不约而同地选择削减零

33、售业近年来，两家银行不约而同地选择削减零售业 务规模、 进行全球收缩， 将更多的资源和和业务的重心投入到高净值个人客户、大型企业和机构投务规模、 进行全球收缩， 将更多的资源和和业务的重心投入到高净值个人客户、大型企业和机构投 资者。资者。为此，花旗银行员工数量从金融危机前 2007 年的 37.4 万人下降到 2019 年的 20.4 万人， 客户数量从 2.68 亿下降至 2 亿人以下；汇丰银行计划退出一半的零售业务，裁员超 10 万人。日 后，两大银行的交叉销售增长点将聚焦在衍生品业务上，以求获取更大的回报率。 表 5：四大行交叉销售业务模式先天禀赋影响大，后天决策顺应之 先天禀赋先天禀

34、赋 战略决策战略决策 富国银行富国银行&美国银行美国银行 以社区银行为特色，在销售渠道、客 户服务上具有优势 通过兼并收购， 获得新的业务来源， 使交 叉销售广泛覆盖各类客群，具有大众化 特征 汇丰银行汇丰银行&花旗银行花旗银行 国际化、高端化，交叉销售的稳定对 象为高净值人群，收益高 业务重心更加聚焦高端客户，并以金融 衍生品等高收益金融产品作为未来增长 点 数据来源：各银行年报、东方证券研究所 2.2. 交叉销售发展中应警惕自然上限、操作风险 2.2.1. 交叉销售本身具有自然的发展上限 交叉销售发展到一定程度， 就会遇到交叉销售发展到一定程度， 就会遇到自然上限自然上限。 客户很难保持长

35、时间在一家公司持有多个金融 产品，这一方面是分散化投资、降低风险的需要；另一方面，银行很难做到在每一行业都精通，当 其他金融机构给出更具诱惑的价格， 仅仅依靠服务和信赖是很难留下客户的。 例如从已公布数据来 看，富国银行客户平均持有产品数量的增幅已呈现衰减态势。 HeaderTable_TypeTitle 银行行业深度报告 银行交叉销售可有作为：渠道效率和风险审慎双升级 9 图 3：富国银行每位零售客户平均持有产品数增幅逐渐变小（单位：个） 数据来源：富国银行年报，东方证券研究所，2014 年以后数据未公布 2.2.2. 交叉销售易出现操作风险 以富国银行“账户门”为例，交叉销售虽然为富国银行

36、带来了零售业务的大幅增长，但这一模 式也存在一定的风险。富国银行的“账户门”，牵涉 5000 多名员工，伪造 150 万个账户以及 56 万张信用卡。出现这种丑闻，企业过于严苛的销售目标以及量化考核标准是重要的原因之一，这使 得员工不得不铤而走险去达到销售目标， 最终违背了客户的利益， 为企业带来大量经济与信誉的损 失。 自 2011 年起，富国银行员工在未经客户允许的情况下，私自为客户开立虚假账户、注册网上 业务， 甚至在客户不知情的情况下， 为账户支付相关费用此类账户累计达到 200 万个。 为此， 富国银行遭受了股价的大幅下跌，以及 1.85 亿美元的巨额罚款。 表 6：“账户门”由严苛

37、考核开始，借由管理疏漏蔓延，以巨额罚款收尾 事件起因事件起因 富国银行对零售业务、交叉销售过于严苛的考核，致使员工造假 牵涉面广牵涉面广 造假账户达 150 万个，牵涉员工达 500 多名 持续时间长持续时间长 自 2011 年开始，5 年内未被察觉 性质恶劣性质恶劣 虚设信用卡账户，迫使客户为自己不知晓的信用卡缴纳滞纳金 后果严重后果严重 富国银行被处以 1.85 亿美元罚款 5300 名员工被开除 数据来源：公开资料整理，东方证券研究所 3.4 3.7 3.8 4.2 4.3 4.6 4.8 5.2 5.7 5.5 5.7 5.9 6.1 6.26.2 0 1 2 3 4 5 6 7 20

38、0020012002200320042005200620072008200920102011201220132014 HeaderTable_TypeTitle 银行行业深度报告 银行交叉销售可有作为：渠道效率和风险审慎双升级 10 图 4： “账户门”对富国银行股价造成明显负面影响（单位：美元） 数据来源：wind，东方证券研究所 富国银行的交叉销售业务遭此危机，主要原因有以下几点： 过分追求交叉销售的业绩考核过分追求交叉销售的业绩考核 推广交叉销售业务的主力军是富国银行的基层员工。 富国银行对零售业务的严厉考核， 迫使员 工想方设法提高自己的业绩，甚至不惜铤而走险，伪造账户。 管理改进与扩

39、张速度的脱节管理改进与扩张速度的脱节 “账户门”事件前后持续了 5 年，牵涉 5300 多名员工，但在此期间银行高层没有做出适当反 映。富国银行的交叉销售业务伴随着网点的扩张不断发展，但其管理水平并未随之提高。传统的业 绩导向管理模式以及过于量化的销售指标与“以客户需求为中心”的交叉销售并不相符。 违背交叉销售的发展规律违背交叉销售的发展规律 交叉销售本质上是一个交叉销售本质上是一个“发现客户需求发现客户需求”的过程的过程，一切以“客户为中心”，而非“以产品为中心”。 强推客户不需要的金融产品，反而会引发客户的反感。 2.3. 交叉销售方向：轻型化、商店化、社区化、全渠道 从富国银行的远景规划

40、中，我们可以参考交叉销售的未来发展方向。 轻型化轻型化 未来的富国银行将主要以 100 平方米以下的小型营业网点为主，仅相当于现在标准营业网点 的三分之一。 但网点里仍有基本的技术设备和人工服务， 能够满足客户一般性、 临时性的金融服务。 商店化商店化 富国银行将营业网点称之为商店，在营业网点的设计上加入商店的元素，成为金融的“百货商 店” ， 增加客户的体验感， 提升服务。 同时， 商店多元的金融服务也能够推进交叉销售业务的发展， 让顾客发现自己需要的金融服务需求。 社区化社区化 尽管社区银行业务已经成为核心竞争力之一，富国银行在向交叉销售转型的规划中还是提出 “社区化”的发展目标。社区化不

41、仅仅是将网点开进社区，同时也要求员工参与社区的日常生活。 40 45 50 55 60 HeaderTable_TypeTitle 银行行业深度报告 银行交叉销售可有作为：渠道效率和风险审慎双升级 11 富国银行要求员工主动参与社区活动，树立良好的企业形象和服务品质，积极参与社区投资，参加 公益活动。以 2014 年为例，富国银行向社区的捐款超过 2 亿美元，员工志愿服务时间累计超过 174 万小时。社区化的目的是社区化的目的是面对面切实了解居民需求面对面切实了解居民需求，让银行让银行“亲民”“亲民”形象深入人心形象深入人心，居民在有居民在有 金融需求时，能够第一时间想到银行。金融需求时，能够

42、第一时间想到银行。 全渠道化全渠道化 富国银行希望实现线上线下全渠道运营，推进交叉销售发展。借助互联网技术，富国银行推 出网上银行，使客户随时随地办理金融服务。在线下，富国银行也积极推动服务智能化，实现存 款、取款、支付、柜台交易全流程电子化。客户无论是在线上还是线下，都可以享受到最便捷的 交易体验。 3. 就地取材：就地取材：国内银行国内银行乘大势之利，乘大势之利，可有作为可有作为 近几年，越来越多的国内银行积极向交叉销售业务转型，一些银行也取得了不错的成绩。目前 来看，中国的经济环境对银行交叉销售业务的发展存在一些有利因素。 从宏观经济来看，经济发展会带来居民对金融产品的需求逐渐增加。从宏观经济来看，经济发展会带来居民对金融产品的需求逐渐增加。一般而言，经济发展和人 居收入的提高与交叉销售业务的发展正相关。随着家庭财富的增长，会产生新的金融需求。目前我 国人均 GDP 超过 1 万美元，经济稳定增长的长期基本面并没有改变，家庭财富水平还会有进一步 的提高，交叉销售拥有广阔的市场前景。 图 5：随着人均 GDP 提高，零售业务占比提高 数据来源：国家统计局、东方证券研究